從與“維科”結緣的那一天起，憑借曾經的官員背景所秉承的政治頭腦和政策水準以及良好的市場悟性，使何承命獲得了一種可以參透企業經營要義的直覺。那些閱歷過的生活智慧，經營才智時常會在他的腦海里盤桓，漫漫經過思考升華為林林總總的經驗和規律，最終成就了他關于企業經營的奇思妙想。在他的帶領下，“維科”就像上緊了發條般繃緊了發展前進的肌肉和神經，不時推出新戰略，闖出新路子，打造新品牌，開創新優勢……就在這個過程里，維科集團以紡織服裝為主業，貿易、房地產、能源和投資共五大產業綜合發展、很快發展為具有較大規模和綜合實力的多元化產業集團。成為中國500強和中國出口100強企業。“維科”一天天羽翼豐滿，“維科模式”一天天聲名遠播。

    還有一些更深刻的“變通”顯示了何承命過人的膽略和高明之處。1998年5月，在中國國有企業改革的浪潮中，寧波紡織系統經過產業整合，經營統一，資產集中的大規模重組，創立了寧波維科集團股份有限公司。2002年，維科進行MBO式的產權制度改革，建立了產權多元化的現代企業制度。2004年5月，按照現代企業發展要求，維科控股集團有限公司成立。維科控股采用母子公司集團控股型的企業結構，采用了控股集團、產業板塊、生產經營企業三個層面的管理體系。運用共享型管理原理，以產權為紐帶，實施對企業的有效監控，按專業化和規模化相結合的管理思進行產業板塊的日常運行管理。另外，這幾年維科在全球范圍尋找市場戰略同盟，在歐洲、日本、香港、美國、多哥、墨西哥、加拿大、貝寧等多個國家和地區，以自設海外分公司和收購控股等方式，與國際上130多個國家和地區建立了貿易合作關系。以這些國外公司為窗口，借助于其銷售力量和市場渠道，建立了以“VEKEN”產品為核心的國際營銷網絡體系。

    體制創新方面的幾次“出位”決斷讓人們看到了何承命對市場明察秋毫的慧眼下的果敢，一句“我們不做，誰來做，現在不做，什么時候做？”語驚四座，“不審勢即寬嚴皆誤”－一語道破天機。何承命說，正視提升核心競爭力這個產業發展趨勢，并強有力的執行，才能真正實現提升維科服裝、家紡核心競爭力的戰略轉型；堅持發揚變革、超前決策，才可為百年維科夯實基礎。悟到了這一分，鑄造“維科”的輝煌自然就是水到渠成的事了。何承命說為了構建家紡品牌高地，維科每年投入巨額資金，用于新產品的研發。目前，在中國上海、浙江、江蘇、江西等地，開發了總面積超過200萬平方米工業園，引進了國際最先進的紡織、印染、整理等設備，形成了完整的家紡、服裝生產鏈。

    近日，寧波維科集團已著手準備全面收購有著100多年歷史的老國企：武漢一棉集團。不止如此，維科集團通過開展國際并購進軍海外市場，選擇收購制造商品牌、產品品牌或分銷渠道等適合自己發展的并購方式，可以快速獲得被并購品牌的資產和資源，加速品牌國際化進程。維科已將海外品牌并構計劃作為集團快速開拓國際市場的重要戰略來實施。

    對收購境外品牌，除了知名品牌自身的“面子”意義外，收購者更看重的是品牌蘊含的“里子”價值。這些價值包括技術成果、研發團隊、管理體系、營銷渠道等等，而這是企業提升產業、參與國際競爭的資本所在。對此，何承命認為，鐘紡纖維有一批世界**的創新技術、研發人員和先進生產設備，這確保了其自主創新能力走在世界前列。而這些核心資源正是維科收購的關鍵點。

    如今，作為一家高度外向型的紡織企業，維科集團很早就與一批國際知名品牌“打成一片”：通過與日本日清紡公司的合作，維科提升了紡紗的技術能力和管理水平；通過與美國AE公司的合作，維科提高了滌綸縫紉線的生產技術水平和國際市場影響力；通過與美國、歐洲、非洲企業的合作，維科拓展整合了國際營銷資源。

    編者就維科集團最近的并購事宜致電維科集團外聯新聞負責人鄧先生。鄧先生說：他們已經與美國一家企業達成合作意向。維科選擇大方位的并購，在策略上考慮了眾多因素。本著提升自身整體形象和已制定的五年戰略目標出發，與美國企業公司的合作可以帶來品牌上的國際化提升。對于合作或者并購之后的品牌名稱是否變動的問題，鄧先生這樣回答：名稱的變動與否要以整合后的整體形象為標準，結合本身與產品的匹配性、本身產業的規劃來定奪，最終目的是為了拓寬產業寬度，打造一個核心的產業鏈。

    何承命，這個長相穩重又不失感性的商人才子，正以他不斷創新的企業思想逐步打造他的維科王國。