王振滔，1965年生，溫州永嘉縣人，奧康集團董事長。少年時因家境貧寒而輟學，做過3年木匠，跑過5年推銷。1988年以3萬元起家，創辦了奧康集團的前身——永嘉奧林鞋廠。2011年9月，當選溫州市工商聯主席、溫州總商會會長;2012年2月，當選溫州市政協副主席。

　　溫州企業這10年的成長猶如四季更替，經歷繁榮、衰退、蕭條、復蘇的起伏。深處其間的企業，可謂“如魚飲水，冷暖自知”。

　　——奧康集團董事長王振滔

　　我至今仍清晰地記得幾年前溫總理來溫州考察時講過的一番話。他說：“溫州人有闖勁，有韌勁，遇到困難總是能克服。我相信，溫州人一定能夠克服各種困難，把事業做得更好。”

　　那是2009年8月下旬，當時溫總理也來了奧康。那時，中國遭遇了史無前例的國際金融危機沖擊，“中國制造”在全球經濟危機中的處境艱難異常。

　　類似的話，溫總理后來也說過一次。去年10月初，他再次來溫州考察時說：“對溫州的發展要充滿信心，對解決當前的困難也要充滿信心。我們不能忽視遇到的問題，但不可一葉障目，而否定或者看不到溫州多年發展的積累，包括物質積累和經驗積累。”他又說：“改革開放以來，溫州的發展靠的是挑戰自我、自強不息、篳路藍縷的精神。在新的形勢下，這種精神必將激勵溫州人民闖出一條新路，推動溫州經濟有更新更大的發展。溫州仍然充滿活力，依然大有前途。我對此充滿信心。”

　　溫總理這次來溫州的背景，是溫州剛剛經歷了一場空前的民間金融風波，一時間，高利貸、老板跑路幾乎成了溫州的標簽，甚至引發了“該不該救溫州”的爭議。

　　都說溫州是中國民營經濟的風向標，一舉一動備受關注。中國經濟一遇到問題，人們第一時間就會想到溫州，會問溫州怎么樣?近年來，圍繞著“溫州是否衰敗”、“溫州模式是否終結”、“溫州產業是否空心化”的爭論始終不絕于耳。溫州不容易，溫州的企業和老板更不容易。作為一家生于斯長于斯的企業家，我對這種“不容易”感同身受。

　　但正如我辦公桌上的那個座右銘——“鳳凰涅槃，方可聲聞九天”，與大多數溫州乃至中國民企一樣，這10年，我們正一步步在超越中成長。如果有什么經驗可以分享，我想是：在經濟寒流來臨時，要學會“抗寒”、“冬泳”，而在躁動的盛夏，既要善于把握機會，更要冷靜，禁得住誘惑，學會“祛暑”。

　　贏在轉折點上

　　奧康從1988年成立至今，已經有24年了。在這24年里，我們經歷了從小到大，從無到有，從弱到強的過程。所以，我總結了一句話：人不是贏在起跑線上，而是贏在轉折點上。尤其最近10年，我們經歷了幾個轉折點。

　　一是2003年投資10億元，在重慶璧山縣征地2600畝建西部鞋都。這是浙江企業在西部投資最大的一個項目，也是我們跨區域進行產業轉移的一次嘗試。

　　那時，中央的西部大開發戰略剛剛啟動不久，我們承諾“人民給我一方土，我還人民一座城”。但并不是所有人都認同，我包專機請了一些溫州企業家過去考察。誰知剛跟他們一說，不少人拒絕了。而后來到了璧山的人，看到即將建鞋都的地方，只是一片長滿野草、堆滿亂石的荒地，信心開始動搖，有人對我說：“我們可是相信你才跟你來的，可你看看，這樣的荒地上能生出金子來嗎?”

　　我一再解釋，但一些人還是不相信這樣的地方能誕生什么奇跡，甚至有兩位在璧山待了不到兩小時，就不辭而別，連夜返回了溫州。

　　經過數年建設，西部鞋都的幾期工程相繼完工，現在已經成為我們的主要生產基地之一。戲劇性的是，當初不辭而別的一位企業家后來又主動找到我，希望能給個進駐西部鞋都的名額。

　　另一個轉折點是2008年北京奧運會，我們是皮具產品供應商，禮儀小姐和旗手們腳下穿的鞋，就是我們設計制造的。這張入場券來之不易。從2000年悉尼奧運開始，我們就希望擠進這個代表世界商業舞臺的體育盛會。先是像農民給紅軍送糧食一樣，給2000年奧運會送去幾萬雙鞋子。

　　從某種程度上講，贊助奧運算得上這個世界最昂貴的贊助，如果把握不好，很可能成為一次“燒錢運動”。但我說，奧運有多遠，奧康就能走多遠。這有兩層含義：一是助力奧運，為奧運做貢獻;二是借力奧運，讓奧運資源為我所用。

　　去年6月，經國務院機關事務管理局機關服務局批準授權，我們產的皮鞋、皮包、皮帶等產品被選入“313特制專供禮品”，也就是俗話說的“國禮”。

　　老虎和獅子的游戲

　　這10年來最大的事件，毫無疑問是2001年底中國加入世貿組織。一轉眼10多年時間過去了，入世的利弊已經不再是人們經常討論的問題。但回首過往，這并不是一個輕松的過程。入世給中國企業和產業帶來的不只是機遇，更有開放之后的競爭壓力。

　　2003年，當外界還在討論中國制造業面對國外企業將何去何從的時候，我們讓人吃驚地與有“世界鞋都”之稱的意大利鞋業第一品牌GEOX簽約建立戰略合作關系。與GEOX合作，是爭取來的。當時，它準備進入中國市場，圈定了包括我們在內的多家國內企業展開考察。這些企業中，有幾家無論名氣、規模還是實力，都比我們強，而且GEOX的行程把我們定為最后一個考察對象，甚至一度有人提議不用再浪費時間過來了。但我們的誠意最終打動了他們。

　　如果說與GEOX是合作伙伴，那么與歐盟就是一場戰爭，一場堪稱曠日持久的戰役。入世后，歐盟鞋業排擠中國鞋的情緒非常激烈。

　　
　　2004年9月，由于華人鞋業貿易對當地制鞋業帶來沖擊，西班牙東南部小城埃爾切醞釀抵制中國鞋。2005年，歐盟發起對中國皮鞋反傾銷立案調查。第一時間聽到這個消息，我的心一下揪了起來：與GEOX的合作能不能繼續?占總銷售近20%的外銷能不能保住?工人怎么辦?不過，反傾銷躲是躲不過的，只有不滿和抗議也沒有用，需要積極主動地正面應對。隨后，我們派出代表參加中國“抗辯團”，我自己也只身前往西班牙等國展開游說，為中國鞋業“翻案”拉票。

　　2006年10月，歐盟決定對原產于中國的皮鞋統一征收高達16.5%的反傾銷稅。我們隨即聘請律師，聯合其他3家企業向歐盟法院提起訴訟，經歷5年時間，其他企業受不了漫長的煎熬，選擇放棄，只有我們還在堅持。終于在去年3月等來了好消息：歐盟決定正式取消對中國皮鞋的反傾銷稅。

　　都說入世是“與狼共舞”，現在回頭來看，與國外企業競爭，是老虎和獅子的游戲。在國際競爭中，要學會取長補短，在競爭中合作。

　　民間金融的苦與痛

　　去年溫州發生民間債務危機，使溫州民間金融再次舊話重提。這10年里，在民間金融上，我們也有過多次嘗試。

　　2004年3月公布的憲法修正案明確指出“國家鼓勵、支持和引導非公有制經濟的發展，并對非公有制經濟依法實行監督和管理”，給了我們極大的信心。

　　2004年6月，由我們與溫州其他8家民企聯合出資組建的中瑞財團正式掛牌，一時轟動全國。當時設想，要將中瑞財團打造成一家以實業投資為基礎、以金融資本為紐帶，融產業資本和金融資本于一體的綜合性民營財團，使它能夠盡快參與和國際知名的大跨國公司或財團的競爭。我們還設想，通過廣泛集聚和調動規模龐大的民間資本，使它既能參與和支持國家的重點建設，又能參與企業改組中的并購和轉股改制。中瑞財團的想法和戰略目標都是很好的，但它生得不是時候，“金融資本”至今仍停留于設想，中瑞財團業務仍主要是房地產開發。

　　同在這一年，我們和另外幾家企業希望組建民營性質的“建華銀行”，定位為社區銀行，也就是在溫州區域內為當地中小企業服務，但沒有得到有關部門的批準。

　　一直到2008年，奧康作為主發起人，組建了一家小額貸款公司。小額貸款公司因為政策限制，只能貸款，不能吸收公眾存款，全靠企業本身資本和向銀行融資，如果有機會，我希望小額貸款公司能升格為村鎮銀行，并擁有經營權。

　　今年2月，溫州市委書記陳德榮說，“如果把溫州的民間金融跟市場經濟，跟企業家精神對立起來，把它妖魔化的話，我認為對溫州是不公的，更不利于溫州的發展。”

　　這些年的冬與春

　　溫州企業這10年的成長猶如四季更替，經歷繁榮、衰退、蕭條、復蘇的起伏。深處其間的企業，可謂“如魚飲水，冷暖自知”。

　　2003年4月，我在公司的一次內部會議上，作了一場題為《冬天并不遙遠》的發言。當時制造業一片繁榮，鞋業也還是一個大晴天，但我卻說，從宏觀遠景來看，我們無法輕松。 果然，第二年就遭遇了新世紀來的第一次宏觀調控。那時溫州的情形幾乎與去年民間金融風波發生前類似，民間借貸市場異常活躍，民間借貸利率節節攀升，遭遇融資難的企業苦不堪言。2009年初，溫州企業因為遭遇“成本劫”、“資金劫”，不斷傳出企業停工、倒閉的消息，以至于被外界放大成“倒閉潮侵襲溫州民企”。

　　光穿件大衣還遠遠不夠，要想抵御這場徹頭徹尾的寒冬，必須要練好內功。經營企業就像經營家庭一樣，那時候我簡直成了一個“家庭主夫”。舉個簡單的例子，食堂也好，話費也好，包括出差的差旅費也好，這些在別人看來是微不足道的開支，我們卻列出來10項精打細算。10個項目每項就能節省兩三百萬元，全部下來就是好幾千萬元。比如食堂，奧康平時大概四五千人就餐，兩個食堂1年的花費大約1000多萬元。我們做了很現實的調整，就是在合適的時候買最便宜的菜，不要在早晨菜貴的時候就買全天的菜，晚上的菜可以中午去買。這樣就會省下很多。

　　通過“成本革命”，總算跑贏了成本上升的速度。2008年底溫總理總理在紹興主持召開的浙江企業負責人座談會上，我將這點作為經驗進行了匯報。我記得溫總理在會上說：“浙江民營企業的特點可以用10個字概括——開拓、創新、堅韌、吃苦、靈活，堅持這10個字，我們一定能度過眼前的困難。”