從哈爾濱卓展到巴黎春天百貨，這十多年來，李赫男一直從事百貨零售業，且任職企業都在黃河以北。對于高級百貨的運營之道，對于傳統零售業的未來走向，他從來不吝分享。

卓展開辟的藍海

　　在卓展購物中心任職多年后，李赫男總結高級百貨的基本特征無非有三個：一、將定位一致的國際一線品牌和國內知名品牌進行有機組合；二、高檔的購物環境；三、超越顧客滿意的服務。

　　對于大多數商場來說，前面兩點并不難做到。難的是第三點，如何鍛煉出“超越顧客滿意的服務水平和服務能力”。

　　“關鍵是我們這顆樹是不是根深葉茂，能使顧客成為我們忠誠的顧客群，這是企業賴以長久生存和發展的最重要的根基。”李赫男認為，在一個綜合商業設施當中，只有商品不行，只有輔助的餐飲和休閑娛樂設施也不行，關鍵是在于我們的集客能力是不是通過企業文化感染顧客、吸引顧客到店之后能否讓他們在購物中體驗到獨特的氛圍和服務，這是購物中心和百貨公司最應該做到的最根本工作。

　　哈爾濱卓展是如何做到這三點的？李赫男給出了兩個關鍵詞：精品化、差異化。

　　“因為高級百貨所追求的是以中產為主體的目標客群，所以我們所有的商品都圍繞著目標客群引進。”李赫男回憶說，是精品化的經營定位和差異化的經營路線成就了卓展。

　　所謂精品化，是指商品的精品化和服務的精細化；所謂差異化的經營路線，是卓展從不在紅海中灌水，而是努力發現未來和身邊的藍海。“差異化無非就是在環境、服務細節、營銷方式上與同城同類商場進行錯位經營。”

　　卓展購物中心大多選址在非傳統商圈，這導致很多人并不看好它，很多人會質疑說“這個地方也能開百貨公司？”比如有人會問，沈陽卓展為什么不選在中街和太原街呢？

　　李赫男說，中街和太原街是沈陽的歷史性商業街，很多商業項目在那里經營多年，維持著一種商業平衡。

　　“我們去干什么？搶人家飯碗還是要攪亂這個市場，亦或想做這個商圈的老大，使得人家灌木無法生存？這是一種不道德的行為。”李赫男認為，一個成熟的商業企業，應該不破壞別人的商業關系，是一個負責任的企業。而一個負責任、有作為的企業，一定會努力尋找藍海，或者通過自身努力形成新的藍海。

    百貨的核心競爭力在哪？

　　很多同行都曾向他抱怨說經營百貨公司尤其是高級百貨非常難，李赫男卻認為“沒什么難的”，百貨商場的核心競爭力無非是三個方面：技術、制度和文化。

　　他所說的“技術”，即經營者要清楚認識自我，了解自己想做什么。這個商場是為中產階級和高級人群服務，還是為時尚人群服務，抑或是要做成普惠眾生的購物形態？

　　這個問題找到答案后，接著就是選址、根據所定位的客群去尋找品牌，了解這些品牌對位置、店鋪形象以及對左鄰右舍的要求，然后把他們招進來。“說起來很簡單，當然中間有很多的事情要反復做，其實并不是一個很難的問題。”李赫男說。

    二是制度。“一個企業必須要有有效的制度維護它的運行。制度是最有效的，它能有效制約個人權力，監督權力。有約束力的制度可以使企業和員工克服隨意行為。”李赫男回憶說，卓展引進每個品牌都會仔細研究它的背景資料，衡量它給商場可能帶來的銷售貢獻和毛利，了解顧客對它的綜合評價，并由7個人組成的引進品牌小組以投票方式決定是否引進這個品牌。如果這個品牌所獲得的票數沒有達到4票以上，是絕對進不了卓展的。

　　第三個核心競爭力是文化。李赫男認為，這三個要素中，最關鍵的落腳點還是文化。卓展購物中心如今能在零售業樹立起自身的品牌形象，除了因為它很好地解決了技術和制度兩個層面的問題，關鍵是其文化對銷售和顧客形成了持久的影響力。

　　“我們要摒棄傳統的溫飽式商業模式。小勝靠智，大勝靠德，要想維持長久的商業關系，一定要靠企業的德才能實現持續的贏利。”李赫男說。

　　在企業文化上，卓展最后確立和推行的是“新百貨主義”。李赫男所說的新百貨主義實際上是一種人文關懷，這種人文關懷最終體現的是一種“場”，就是靠著這種場，卓展在不斷吸引顧客，讓顧客在它的環境中，即使是購買同樣的商品也能形成購物感覺上的差異。

    “高級百貨都是新生代百貨的組成部分。”李赫男認為，新生代百貨應區別于傳統百貨，它不僅能給顧客提供優質的產品，更承擔了推廣消費文明的責任。因此，在所有的企業經營成本當中，最不能減少而且必須每年增加的就是服務產品。“如果沒有服務，任何商品都只是產品。通過服務將商品再次包裝，送到顧客手里，顧客購買之后它才成為商品，才有它的使用價值。所有的競爭歸根結底都是顧客關系的競爭。”

    低谷讓人冷靜思考未來

　　“2010年以后，大家都在說國家整體經濟發展速度放緩，消費低迷，其實我們以往缺少客觀冷靜的分析，分析中國零售業將來的成長機會點到底在哪里。以前在經濟高速發展時，大家的頭腦非常熱，一窩蜂地去打造規模越來越大、設施越來越豪華的購物中心，結果在全球經濟衰退過程當中，很多項目空置了，就導致有效供給不足，無效供給還過剩。”李赫男說。

    李赫男認為，經濟進入低谷并不是壞事，因為在低谷當中，人們有時間靜下心來冷靜地思考未來的道路到底應該怎么走。“這兩年中國經濟和世界經濟大氣候的基本走勢是一樣的，經濟增速放緩對傳統的零售業沖擊比較明顯，而且朝氣蓬勃的電子商務也在大力分割傳統零售業的份額。”

　　當然，在李赫男看來，傳統零售業目前面臨的困難不止來自于電子商務，可以歸納為四個方面：一是傳統零售業業績的增速和宏觀經濟關聯度非常高，同時抗風險能力過低。這導致整體經濟一有風吹草動，傳統零售業的業績就集體呈現趨勢性下滑；二是傳統聯營模式的弊端日益突顯，百貨業同質化的現象越來越嚴重；三是租金、人工和能耗等成本持續上漲，導致零售業利潤空間被擠壓，甚至出現利潤的負增長；四是電子商務的蓬勃發展及專業店、奧特萊斯等業態的出現，導致以百貨業為基礎的購物中心的業態競爭愈見激烈。

　　因為從事百貨業已有十多年，李赫男對目前中國百貨公司普遍實行的聯營模式頗有微詞。

　　“百貨公司應該采取買手經營的原則，要有一批買手采購商品，并把商品按照不同的品類在賣場進行組合。除了個別要求必須由品牌持有人開店的品牌外，剩下的品牌商品大多由百貨公司的買手根據顧客需求進行采購。我們現在能嗎？沒有一家能做到這種本事。”在李赫男看來，很多百貨商場并不是真正意義上的百貨。

　　 “現在的百貨公司實質上和購物中心是一樣的，一頭聯系供應商一頭聯系顧客。再高級也不過是高級的物業管理者而已，我們提供的不過就是一個功能齊備、購物方便，設施完善的一種交易而已。”李赫男直言，現在百貨商場承擔的主要功能就是物業管理。

　　在李赫男看來，百貨商場在競爭中幾乎卷入了紅海，轉型勢在必行。

    我們可以放棄哪些品類？

　　“現在已經到了傳統零售業第二次轉型的時候，傳統零售業需要重新定位和思考自身效益和發展速度。”在中購聯第十屆年會上，李赫男曾經這樣判斷。

　　在李赫男看來，傳統零售業的第一次轉型是在本世紀初，在那個轉型時期，百貨店剔除了大家電，這一品類被轉到了專業化的大賣場。而傳統零售業的第二次轉型一定要看到電子商務的發展趨勢。

    巴黎春天百貨（中國）有限公司所屬的中國春天百貨集團包含了傳統和新興的零售業態，既有百貨店、購物中心、奧特萊斯，也有去年11月低調上線的電子商務網站“賽特春天”。

　　對于經濟環境的寒冷，李赫男自然也有切身體會。“賽特購物中心今年1月到6月份整個銷售比去年同比下降了6%左右。”在第十屆中購聯年會上，李赫男介紹說。

　　雖然百貨方面的業績有所下滑，但電子商務網站“賽特春天”與去年相比有600%多的增長，這種增長的絕對值遠遠彌補了賽特購物中心減速的那部分利潤，而且超出了好幾倍。“等于把丟掉的經營份額又抓出來。”李赫男說。另外，賽特奧萊今年上半年的業績也比去年同比增長了150%。

　　在第二次轉型到來之時，傳統零售業要研究放棄哪些品類的商品。“過去我們說很多年輕人是網購當中的主力人群，其實這兩年網購人群的年齡在提高，包括我自己。”兩年前，李赫男還基本不在網上購物，如今也參與到網購的大潮中。

　　在越來越多人熱衷網上購物時，李赫男也在思考，實體零售業是否應該考慮把那些能在網絡渠道以低成本、高效率進行出售的產品逐漸剔除，而將更多的精力放在那些能創造顧客體驗的業態上？

    “讓顧客喜歡來到購物中心，喜歡享受我們的服務，享受我們美好的環境，包括餐飲、娛樂，能夠使家庭完成一種新的消費體驗。”李赫男建議購物中心的運營者們應樹立一種新的營銷觀：對購買商品和欣賞商品的顧客給予同等的尊重。

    “欣賞一件商品和購買一件商品是同等重要的，我們要倡導更具內涵的文化主張，培養顧客的審美情趣。只有通過一定時期的培養，才能讓顧客認同并購買你的商品。”李赫男解釋說。

　　李赫男認為，網上銷售更適用于那些不必顧客親身體驗的商品，就像買房子買汽車，一定要看樣板房、要去現場一樣，買貴重的商品和服裝則大多需要到實體店體驗、試穿進而完成購買。

　　“互聯網只是提高了生活效率和商品選擇的豐富性，但嫁接于購物中心殿堂服務的綜合服務功能，包括人性化的關愛，這種東西是無法替代的。”李赫男一直推崇更具魅力的時尚理念：培養顧客對時尚的理解，使他們能夠真正了解商品的本質，體會到購買和使用的快樂。而零售商要做的，不僅要把這種快樂貫穿在顧客的購物過程中，還要在其使用過程中留下美好的印象。