人物簡介：魏景芬，管理工程碩士，高級會計師，中共黨員。1983.07-1990.03：山東北鎮棉紡織廠財務科成本員；1990.03-1994.08：歷任山東濱州第二棉紡織廠財務科副科長、科長、辦公室主任兼審計科長、副總會計師、總會計師兼財務部部長；1994.05-1998.05：山東錦繡紡織集團公司總會計師、副總裁；1998.05-2000.12：歷任山東濱州印染紡織集團董事、山東錦繡紡織集團公司董事長；2001.01-2002.08：華潤輕紡（集團）有限公司投資管理部副經理；2002.08-2006.08：歷任華潤輕紡（集團）有限公司投資管理部經理、運營副總監、華潤紡織集團有限公司助理總經理；2006.08-至今：上海華源企業發展股份有限公司總經理、上海惠源達紡織有限公司董事長、總經理 上海華潤世紀家紡有限公司CEO。

　　記者：魏總，您從1983年開始參加工作，一路走來，經歷了多次職位升遷和角色轉換，相較于之前，這次應該感觸更大吧？

　　魏景芬：這一次面臨很大的挑戰，原來我們并購只是一家一家并購，這次一下子涉及了那么多企業，面臨的壓力和困難都是前所未有的，這需要我們既要有勇氣又要有智慧來處理，這是非常不容易的。但壓力也是動力。華潤人最大的特點就是有激情。一旦討論出一個好方案，大家便會抓緊時間去實施，甚至在酒桌上都不會放過討論的機會，喝醉酒往往能出智慧（笑）。

　　記者：您之前一直是在山東嗎？

　　魏景芬：是的，我是學財務出身，后來搞工廠管理，一直在紡織戰線工作。1998年是紡織行業低谷，華潤紡織準備進軍內地（華潤紡織原來是全貿易型的企業，在香港搞代理，當時恰逢國家外貿體制改革）。當時我所在的集團領導就認為應該往實業上去做，尋求改革，和華潤的想法一拍即合，所以這也是華潤企業進軍內地收購的第一家紡織企業。兩年之后，我被調到香港總部接管國內紡織企業收購，所以華潤大部分的紡織企業收購都是我參與和收購的。此次被派到華源從內部來說也是一個必然，畢竟有一些這方面的經驗。還有10天來上海就滿一年了。

　　記者：那么您是哪一年到香港的？

　　魏景芬：2001年。

 　　記者：在您眼里香港的環境怎么樣？

　　魏景芬：剛去的時候感覺亂糟糟，因為喧囂聲很大，睡覺關著窗都不行，但越住越感覺有條理，一個禮拜后什么都聽不見了。所以我認為在香港經商，各方面還是比較規范的，信息方面也比較暢通。

　　重組華源紡織：一步一個腳印 是偶然也是必然

 　　記者：魏總，有這樣一個比喻：“原來的華源像背負重擔彎腰前進的行人，華潤伸出大手將重擔卸下，但華源的腰彎得過久，并沒有那么容易直起來”。您認同這個比喻嗎？

　　魏景芬：這個比喻不能說十分貼切，只反映了部分問題。實際上華源集團不僅僅是背負重擔的行人，最致命的問題在于這個行人自身帶有很多疾病，所以即使重擔卸下，但要想健康生活還需要進一步治療。華源集團的問題表象是資不抵債，銀行整體逼債后導致嚴重的財務危機被重組，其實在表象背后有更深層次的問題：比如長期以來只注重資產規模擴張，不注重資源整合；財務管理混亂，內部控制薄弱；企業誠信體系缺乏；總部只重視資產不重視經營等等。要全面解決華源的問題是一個系統的綜合性工程，需要逐步來。華潤重組華源紡織既要解決債務問題，又要解決企業的經營和管理問題，但由于華源集團體系較大，整合起來需要時間，需要不斷摸索著往前走。華潤集團董事長陳新華就曾表示，對華源的重組要一步一個腳印，不能急于求成。

　　記者：去年的重組可以認為是一種臨危受命嗎？

　　魏景芬：之前沒有什么準備。華潤重組華源，既有偶然性也有必然性。華潤既是央企又有海外的背景，有機制和人才。原來華潤的口號是：背靠大陸，立足香港，面向世界。五年前陳董事長將其改為：立足香港，面向大陸，走向世界。其實華潤也在承擔搞活國企的社會責任，我們內部也是如此強調。

　　記者：華潤重組華源紡織被企業戰略專家認為應納入“優質MBA”教程，可見外界對這一重組的充分認可，也是您的付出收獲了現如今的成果。您覺得這一重組事件值得稱道之處體現在哪？具體有什么重要意義？另外目前華潤對華源的重組已經到了什么階段？

　　魏景芬：盡管遇到財務危機被重組，但華源還是有一些非常好的資源，如部分企業的品牌資源等。因為受到危機影響，這些企業也出現了經營困難。我們是要把這些資源搶救出來，放在一個正常的環境中繼續經營，創造價值，這是我們目前取得的最大成績。華潤重組華源集團紡織資源，我們重新打造了一個紡織發展平臺，華潤家紡就依托于這個平臺，以華源集團中的家紡品牌和資產與戰略投資者的資金共同組建。 

　　這次重組之所以受到各方的關注，不僅在于搶救出一些優質資源，引進投資者資金，重新開辟了一個發展的空間，更重要的是重組兼顧了五方的利益，五方比較認同：一是得到當地政府及國資委認同，組建紡織平臺代表重組取得階段性突破，同時國資委要求華潤重組華源要搭建“醫藥與紡織”兩個平臺，而惠源達公司正是因重組產生的全新紡織業務平臺；二是對債權銀行也有利，3.9億元資金的注入，意味著企業獲得了發展的動力，加強了造血功能和償債能力，也為銀企合作提供新的機會和平臺；三是對股東和股民來說，引進華潤公司和戰略投資者的資金有利于改變目前面臨的融資環境惡化和資金匱乏的困境，有助于企業持續經營，保證股東和廣大股民的利益；四是從華潤公司和戰略投資者角度看，投入的資金和華源發展現有的優質資產相結合，具有非常好的投資收益性。而投入的資金在一個脫離華源系的全新公司內運行；五是對華源發展的管理層來講，這個方案組建了一個全新的紡織業務平臺，為管理者團隊的新環境下施展才華，宏圖大戰提供了絕佳機會。這個方案的成功實施，增加了華潤重組華源的信心。華潤集團高層高度評價了該重組方案并給予了大力支持。這次重組也考驗并鍛煉了我們這支隊伍，證明我們這支隊伍面對困難不屈不撓，創新思考，富有激情，在逆境中體現自身價值。

　　目前華源的重組已經進入債務整合階段。由18家債權銀行組成的債權人委員會派工商東亞會計事務所對債務重組方案進行相關的盡職調查，人員已入駐各上市公司。

　　“新”華潤家紡：王者歸來，引領高品質生活

　　記者：目前家紡行業尚處于戰國時代，市場競爭并不充分。若以戰國七雄類比之，您覺得現在華潤家紡可堪比誰？隨著重組的推進，泱泱秦國之心是否正是人心所向？

　　魏景芬：華潤家紡目前剛剛起步，要以戰國七雄之一類比尚為時過早。但是我們認為華潤家紡具有非常明顯的優勢。華潤集團目前有從紡紗、織布、印染、縫制到零售終端的一條龍產業鏈，是國內其他家紡企業所不具備的優勢資源，將使華潤家紡具有很強的競爭力。我們將充分利用這一資源，結合產業上下游，利用多品牌運作策略，迅速擴大市場影響力，快速拓展市場，爭取五年內實現國內家紡行業市場占有率領先的目標。華潤集團還擁有國內規模第一的零售超市渠道，旗下有華潤萬家、華潤蘇果、萬象城、家世界等零售終端，還有華潤物流公司負責產品配送，這些華潤內部資源協同配合，將大大加速華潤家紡公司銷售渠道的建設。盡管我們是起步較晚，但謀定而后動，定可后發制人。我們相信隨著各項措施相繼出臺，隨著產品體系和銷售渠道的不斷拓展和完善，華潤家紡成為家紡行業中佼佼者并不是遙不可及，而是指日可待的。

　　記者：2008年借奧運會契機，我國家紡也會迎來一個發展小高峰，尤其是因奧運而繁榮的旅游業、酒店業帶來的酒店用紡織品的需求會更加旺盛。華潤家紡戰略規劃是三年打造成實力型區域品牌，五年成為全國領先品牌。請問華潤家紡如何把握這一時機加速發展？會借此機會提前實現戰略目標嗎？

　　魏景芬：我們已經看到了國內酒店用紡織品市場空間很大，也正在考慮以“賽拉維”品牌為重點開發酒店用紡織品，我們會把握任何有助于產品銷售的良機，當然也包括2008年奧運會和2010年世博會帶來的酒店用紡織品的需求良機。我們正在進行新品的設計開發，提升管理隊伍素質，做好相應的準備。華潤家紡實行多品牌發展戰略，計劃三年內打造成實力型區域品牌，五年成為全國品牌。同時我們不排除采用資本運作手段，并購國內外比較成熟的優勢品牌，提升產品整體影響力和渠道規模，加快進入市場的步伐。通過這種非常規的跨越式發展，有可能提前實現我們的戰略目標。 

　　記者：據我們了解，香榭里、賽拉維、雙貓三個主要品牌分總高中低端路線，有趣的是這一點從品牌名稱便可見端倪，“香榭里”、“賽拉維”給人感覺便為高端，而“雙貓”之名更與大眾親近。您認為品牌于產品來說意味著什么？重組后，華潤將如何充分打造此三大品牌？

　　魏景芬：品牌是集中99％的資源打造的企業和產品間1％的差異，對于品牌來說，品牌是形象、產品質量、服務、廣告宣傳等諸多因素的綜合表現。品牌是產品間品質差異和外在生命力表現，知名品牌會有較高附加值，才會具有較長期的生命周期。

 　　目前華潤家紡旗下有“香榭里”、“賽拉維”、“雙貓”三個品牌。“香榭里”定位于高檔家紡，主要通過高檔商場專賣店、自營店和連鎖加盟店銷售；“賽拉維”定位于中高檔專業家紡，主要開發旅游和酒店用紡織品；“雙貓”定位于大眾化品牌，主要通過大賣場和連鎖超市渠道銷售。“香榭里”、“賽拉維”在北京、上海等省會城市的知名度很高。“雙貓”在江浙一帶也具有一定的品牌知名度和影響力，品牌拓展方面先側重華東區域，然后逐步輻射全國。香榭里和賽拉維品牌源自法國，香榭里體現法國設計的精華，時尚的浪漫情懷，美好和諧的家庭生活。未來的發展將專注于品牌運作和渠道建設。通過建立優秀的產品設計隊伍、品牌管理隊伍和渠道開發隊伍，加速品牌內涵的延伸和影響力提升。重點要突出香榭里產品的科技含量，貫徹以“科技創造和諧家居，生活從此精彩”的品牌使命，以科技提升品牌附加值。

 　　記者：如今，我國已成為世界最大的家用紡織品出口國，家用紡織品的出口占全行業產值的20％左右，年出口平均增長速度在30％以上。在這20％的市場份額中，華潤家紡的目標是什么？30％的年均增長率中，華潤又想做出怎樣的貢獻？

　　魏景芬：華潤集團在出口貿易方面具有非常好的資源優勢，不僅擁有一支百余人的外貿團隊，還在泰國、墨西哥、美國、加拿大等地組建公司，為國際貿易開通了便利通道，這幾年華源集團紡織品的出口額始終處于國內前列。華潤集團已經充分利用這一優勢，在新的紡織平臺中整合成立了實力強大的進出口公司，集中了優秀外貿人才和渠道等各種資源，形成了遍布世界的外貿網絡。華潤家紡將充分利用這一平臺，在嚴控貿易風險的前提下積極開拓國內外品牌市場，增加產品出口，迅速成為出口量領先的家紡公司，同時以外銷帶動內銷，加快占領國內市場的進程。在如此有利的條件下，我們有信心爭取實現華潤家紡產品較高的出口增長率，預計出口增長速度會高于行業30％的年平均增長率。 

　　記者：華潤家紡的正式揭牌意味著業內龍頭企業的“王者歸來”，對周四的活動，您有怎樣的期待？

 　　魏景芬：我非常期待6月21日的活動能取得圓滿成功。讓我感到激動人心的是我們已經將華源重組中的一部分紡織業務成功整合在一起，組成了一艘正待揚帆啟航的巨輪，從此以后，我們可以擺脫華源財務危機的直接影響，專心研究華潤家紡如何盡快發展的問題了。這是一個嶄新的開始。我們希望與國內家紡行業的同仁們一起，共同致力于為營造溫馨、美好和諧的家居生活，提升行業整體價值。我們希望華潤家紡能夠真正成為行業的“王者”，在中國乃至國際家紡業史冊上寫下濃墨重彩的一筆。

 　　香榭里：科技創造和諧家居

　　記者：搜房家居網：香榭里的市場定位一如既往為高端？

　　魏景芬：從品牌特點上來講，香榭里的品牌來源于法國，但是我們更強調產品的科技含量，科技創造和諧家居。香榭里的品牌市場定位為高檔品牌。

　　記者：有時候消費者選購一些產品未必就是真正認同產品，而只是覺得這種產品是身份的象征，買了這種產品，我就有了相應的身份。

　　魏景芬：有這種可能性。但家紡產品和服裝又不一樣，服裝是穿給別人看的，家紡產品更多是體現私密性，也可以體現個人身份，但更加突出的個人的生活品味。

　　記者：香榭里現在還是一個區域性的品牌嗎？

　　魏景芬：以前重點在大城市如上海、北京、省會城市，我們現在要打造全國品牌，在現有的省會和大城市的基礎上進入一些二線市場，成為真正的全國性品牌。

　　記者：有沒有考慮到消費者不同地域上的需求？

　　魏景芬：你說的很正確。中國地域廣闊，氣候多樣，決定了產品的多樣性，所以中國不同地區產品風格也各有不同。所以產品設計上，我們也會考慮滿足消費者不同文化和不同地域上的需求。

　　記者：香榭里的生產產地是在上海？

　　魏景芬：目前是在江蘇的姜堰和常熟。下一步我們會在常熟擴大生產基地。

　　記者：那么會不會在全國其它地方建立生產基地？

　　魏景芬：華潤目前在西北、華北、江浙、西南地區就有數個符合家紡需求的生產廠家，下一步要按照協同創造價值的戰略，整合資源，為我們的發展服務。

　　博而有專：利用好資源 創造差異化

　　記者：華潤要做就做行業老大，或者退一步說是行業領先者？

　　魏景芬：家紡涉及的門類繁多，不可能全部囊括，我們現在應該抓主要的東西。比如多元化品牌戰略下我們重點品牌是香榭里，在強調品質的情況下把差異化做出來。差異化就是企業的差異，產品的差異，做出特色來。我們現在這么快地介入是因為我們現在有資源，我們想把資源利用起來來創造我們的差異化，來創造我們的品牌。

　　記者：有人說一個好的企業家應該是非常務實，懂得規避風險的，您如何看待？

　　魏景芬：這個非常關鍵，一定要考慮到各種風險，制定戰略的時候我們也在考慮家紡最大的風險是什么。我們現在認為是渠道的管理。你自營和加盟的比例控制在多少合適，以及你的產品設計跟市場怎么能更好地結合。華潤一直強調找差距，不停地找差距。工作一段時間即比較一下差距是什么，有了差距要不斷修訂。一步一回頭，小步快跑。市場有很多不確定性，在我們大的戰略制定下需要快跑，但步子不能邁得太大。如果太大一旦有了問題再掉頭就比較難。這也是對整個大框架風險的考慮。