二、價差高不成低不就應如何調理？

　　價差是渠道價格體系設置中的一種最為常見的手段。價差的高低設置直接關系到經銷商的利潤空間，因而運用價差來杠桿調控經銷商也是經銷商促銷的常見工具。價差的設置就橫向來看，視地域的不同而不同，就縱向來看，也有高、中、低、平之分。

　　平價差也即零價差，經銷商的利潤來源不是靠價差利潤，而主要來源于銷售返利和補貼等，如一乳品企業的價格政策即是如此，廠家給一級經銷商的價格是10.6元／袋，而一級經銷商也按10.6元／袋賣給下級分銷商，然后下級分銷商以稍高10.6元／袋的價格賣給零售商，一級分銷商原則上沒有價差利潤，只是在每季度末，按其銷售數量的多少，每箱給予較高金額的返利。對于不按廠家價格政策出牌的經銷商，則不予返利，甚至終止供貨，取消其經銷權，這樣不僅能有效保護渠道價格體系，防止跨區竄貨和低價競拋，還可確保經銷商利潤，提升其積極性。

　　由于平價差要求經銷商墊付先期的運營成本，對經銷商資金周轉條件要求較高，因而實踐中較多應用的還是高、中、低區隔的實價差。然而實價差價格梯度的設置并不簡單，價差設置過低，對經銷商積極性促進不夠，而且和平價差一樣，要求經銷商先期墊付較高的運營成本，但價差設置高，是不是就一定好呢？也不盡然。過高的利潤空間是難以持久的，另外，過高的利潤會激化經銷商間的競爭，造成對市場的負面影響。首先，利潤空間過大，經銷商就會有讓一點利沒關系的想法，于是就有人想到犧牲一點單位利潤來增加整體利潤的投機操作，問題是這么想的不止一個，當大家都這么想時，市場價格也就急轉直下了；其次，因為經銷商只有把產品賣出去才能拿到高額價差利潤，為了高利潤，經銷商就會展開爭奪下線客戶的競爭，競爭到一定程度，價格戰也就應勢而出，低價拋售和竄貨也就自然而然了。

　　因此，廠家在具體的價差設置時要異常謹慎。也就是在價差設置時，要把握住一個度，這個度即是產品相對于其他競品的平均利潤。一般來說，應把握住以下幾個原則：如果你的產品是新上市的產品，那么你給經銷商的利潤要比平均利潤稍高些，反之，則稍低些；如果你的產品是不知名的產品，相對于其他知名品牌來說，價差利潤要比平均利潤稍高些，反之則稍低些；如果相對于競品而言，產品功能上處于劣勢，價差利潤要比平均利潤稍高些，否則亦然；在終端市場的啟動上，如果你的產品在廣告和宣傳上投入較大，也就是拉力較大，那么給經銷商價差利潤比平均利潤要低些，反之則稍高些。

　　值得注意的是，由于產品流通的本性是從利潤低的領域向利潤高的領域流通的，因而價差設置時，不同地域不同層級的流通利益和成本應是可以相互抵消的，否則也會成為價格體系混亂的隱患，如某白酒廠家為開拓一新區域市場，便將其價定得比周邊其他區域低得多，哪知結果進入該市場的產品轉了一圈后又回流至原有市場，并很快擾亂了原有市場的價格體系。當然，為了防止價差設置的不合理，現行渠道的主流操作方式是保守設定渠道價差，而在經銷商促銷的銷售支持如廠家直派業務員，促銷設備和策略上加以微調，將保守價差所結余的營銷資源配置給經銷商的“市場支持系統”上，由廠家“讓利”轉向于“生利”，實踐證明，這的確是一種有效的雙贏結合方式。

　　三、銷量返利與“過程”返利孰優孰劣？

　　返利是指廠家根據一定的評判標準，以現金或實物的形式對經銷商的滯后獎勵。返利的特點是滯后兌現，而不是當場兌現，如果從兌現時間上區分，起一般分為月返、季返和年返三種；如果從兌現方式上來分類，返利則有明返和暗返兩種；如單從獎勵的手段上來分，返利可分為過程返利和銷量返利兩種。

　　同進貨獎勵和價差一樣，返利也是一柄雙刃劍。由于返利的多少一般主要由銷量的多少來決定，即以銷量返利為主，經銷商為多得返利，會千方百計的多銷售產品，這種做法有其正確的一面，畢竟提高銷量是廠家銷售工作的重要目的，尤其是在產品進入市場初期，這一政策的作用是不可低估的。但當產品的市場占有率大幅提升后，廠家銷售工作的重點轉為穩定市場時，銷量返利的缺陷便日趨明顯了。各經銷商在限定區域內，無法在限定的時間完成一定的目標時，他們會很自然的進行跨區竄貨，經銷商會提前透支返利，不惜以低價形式將產品銷售出去，平進平出甚或低價批發，相互竄貨詆毀，最終導致價格體系的混亂甚至崩盤。

　　其實，銷量返利作為一種主流的返利方式，是有其積極作用的。要趨利避害，關鍵在于“量”與“利”設置的對比度是否合理。如某化妝品公司為提高經銷商的積極性，為每個經銷商制定了三個不同的年銷量目標，即必保任務、爭取任務和沖刺任務，完成的年銷量指標越高，則年底返利點越大，而且返利獎勵是與經銷商年銷量的絕對值掛鉤的。比如經銷商分別完成必保任務200萬，爭取任務250萬和沖刺任務300萬，所得返利比例分別為1％，3％和5％，也即金額為2萬，7.5萬和15萬。重賞之下必有勇夫，經銷商為沖銷量，當然會不惜一切。

　　因而，為了防止對比度設置不合理所引起的對經銷商的過分刺激，在具體操作中，可將“量”“利”比值設置的稍微偏小些，如此勢必會引起對經銷商的刺激弱化。于是廠家在處理中常有意識的引入過程返利來加以調劑。過程返利是一種變相的市場輔助支撐，只不過其是以讓利形式來表現的。廠家針對銷售過程中的種種細節來設置獎勵，如鋪貨率、售點生動化陳列全品項進貨、安全庫存、遵守區域銷售政策、專銷、積極配送和守約付款等，既可以擴大銷售，又可以防止經銷商的不規范運作。當然，以上措施廠家不一定得同時用，這樣會讓經銷商覺得價格政策過于煩瑣，甚至成為其討價還價增加廠家銷售成本的一個名目。另外，廠家在具體設置時，還要注意不同市場階段返利的側重點也有不同，如產品成長期，返利的重點應在競品排斥、加大專銷、市情反饋、配送力度、促銷執行效果等項目上；在產品成熟期，其重點就應該是重視通路秩序的維護，返利應以專區銷售、價格維護、規定出貨和守約付款為主等。

　　這里有必要提及的是返利的一種特殊形式即暗返，即事前無約定的執行標準，在事后視經銷商的表現再予以公示。如百事，百事返利政策可細分為五個部分：年扣、季度獎勵、年度獎勵、專賣獎勵、和下年度支持獎勵，除年扣為明返外，其余四項均為暗返。如此，經銷商在銷售過程中若出現惡性竄貨和低價拋售，其損失百事是不予考慮的，并且還極有可能被百事的經銷商合作體系除名。這樣，返利即成為了廠家掌控經銷商的一個重要的“殺手锏”。