2、率先開發全產品線是制勝未來的關鍵

    是以單品打天下？還是采用全產品線制勝市場？對于家紡企業來說，是一個性命攸關的問題。我們先從相關行業的經驗中，來看一看是否有經驗可資借鑒。

    1995年前后，以茄克起家的閩南男裝面臨銷售瓶頸，七匹狼、柒牌等率先走出變革的道路，嘗試發展專賣事業，遂有了新的突破；但由于僅有單品優勢，發展緩慢。

    2000年之后，隨著專賣產品形態的逐漸完善，七匹狼開發出中薄茄克、休閑襯衫、正裝襯衫、T恤、休閑褲、單西等南方強勢產品，同時其厚茄克、棉服、風衣、毛衫等北方屬性的產品也日趨完善；

    因此，七匹狼南可在三亞生存，北可在漠河扎根，并且在中國的大部分地區得心應手，店

    鋪規模迅速擴大，不僅提前占據了店鋪資源，而且搶在其它版塊之前完成了品牌的綜合積累。

    七匹狼、柒牌等有了顯著的終端競爭力，銷售呈現幾何倍數增長。

    與此同時，在襯衫、西服等單品上沉寂多年、舉步維艱的利郎、才子等品牌也受到啟示，大力完善專賣產品結構，不僅走出了困境，而且成為后起之秀。2005年開始，已在西褲（休閑褲）系列確立全國冠亞軍地位的九牧王、虎都開始導入完善的專賣產品形態，遂又取得矚目突破。

    與男裝業異曲同工的是，為了滿足國內經銷商開設品牌專賣店的需要，出于豐富賣場的考慮，安踏也是在運動鞋行業率先擴充產品線，做大運動概念，采取增加服飾配件作為補充商品的延伸策略，使運動服裝和配件成為產品線中銷售比例占到60%的產品，這樣就大大提升了企業的利潤來源。

    從服裝與運動鞋服行業的經驗當中，上海超限戰營銷策劃機構總結出一條可資借鑒的規律，即：當一個行業在開始的時候，每一個企業需要擁有一個拳頭產品，就象七匹狼的茄克、九牧王的西褲、才子的西裝。。。。。。

    但是，當這個行業已經被開發出來后，隨著競爭對手的不斷進入，大家在核心產品方面已經不再擁有多少差異的時候，如果僅僅依靠單一的拳頭產品打天下，就容易陷入終端專賣形態不完整、終端空間與投資的浪費、利潤來源有限、不能滿足消費者的更豐富的需求等陷阱。這個時候，在拳頭產品的基礎上，不拘泥于已有的拳頭產品的范疇，開發完整的產品線，從拳頭產品向其他相關門類的產品線延伸，將成為領先市場的最重要競爭策略。

    就象七匹狼在茄克之外開發襯衫、T恤、西裝，由茄克專家向商務男裝的轉型；就象九牧王在西褲之外開發襯衫、西裝、T恤，由西褲專家向服飾專家的轉型；就象安踏在運動鞋之外，重點開發運動服和配件，由運動鞋專家向運動用品專家的轉型。。。。。。

    對于家紡行業，這樣的全產品線開發策略，合適嗎？我們先來看看行業內人士的論述和行為：

    羅萊老總薛偉成認為：“毛巾、床單、枕套這些家紡產品，在中國更像是‘耐用消費品’，能走的量又有多少呢？”在這樣的行業判斷之下，羅萊多年來展開了多品牌、壟斷渠道資源和在床品之外再開發床墊、靠墊、地毯以及浴室家紡用品等配套產品的策略。

    富安娜呢？富安娜已經提前啟動“大家居”的整體規劃運營。公司提出定位于中高端客戶的“大

    家紡”概念，產品主要以套件、被芯、枕芯等床上用品為主，同時研發設計床墊、靠墊、簾幔、地毯以及浴室家紡用品等配套產品。從單一的床上用品產品線全面擴展到整體家庭室內裝飾家居用品產品線，并嘗試在全國主要城市設立“大家居”的形象店，終端上的每一套產品都不是簡單地組合，而是使睡衣、窗簾、桌布、餐具、拖鞋等家具，在設計或展示上都保持統一性。

    通過羅萊、富安娜這些領導品牌的動作，我們發現，開發全產品線，使企業從床品專家向大家紡專家轉型，這是一些領先型家紡企業下一步需要走的路。這樣的路徑選擇，不僅僅在于要趕超領先企業，更為重要的，是家紡行業的市場現實，要求我們這樣做。

    家紡行業一般被劃分為三個子行業，即窗簾布藝行業、床品行業和家飾品行業，這三個子品類的產品在一個企業中基本不同時生產，并不在一個終端內銷售。床品行業的主要產品就是套件、被芯和枕芯，最多再增加一些毛巾、枕巾和睡衣之類，但增加的這些小件其陳列量和銷售量都極低。

    這樣的品類劃分，造成的第一個后果是不能實現客流共享。

    我們知道，最容易積聚日常客流的是小件家飾品，最容易積聚新居布置客流的是窗簾布藝，而床品的積客功能并不是太強，而且床品還有固定的淡旺季之分，家飾品和窗簾布藝的缺失，使得床品終端失去了最為寶貴的日常客流和部分新居客流，剩下來的，只是少部分新居和婚慶人群。

    第二個后果，則是使得床品成為耐用消費品的特征更加明顯，消費頻率更低。

    床品消費的人群主要集中在新居和婚慶，而這樣的人群往往是一次性購買，之后很難再有第二次購買，形成不了象快消品那樣的反復購買，專賣店日常特別是淡季的客流就無法保障；商場呢，雖然有客流，但是分流到床品樓層的太少，這樣就使得目前床品的單店效率大大降低，這也是目前很多床品專賣店和商場專柜經營難以贏利的重要原因。因為產品線的單一，造成了終端利潤來源的途徑太少。

    所以，為了實現客流共享、提高顧客進店率、提高顧客消費頻率、實現終端真正贏利，打破床品單一產品的限制，融合窗簾布藝和家飾品，通過品類組合，實現整體家紡的一站式購買，是未來家紡企業的可選之路。

    當然，要整合大家紡，我們的企業就需要在資金投入、生產管理和未來的供應鏈管理方面，下大功夫，這樣的功夫，也并不是每一個家紡企業都能夠有實力下得了的，各個家紡企業，應該圍繞自己的資源和優勢，做出符合企業本身情況的模式來。

    在這方面，紅豆家紡就根據紅豆已經擁有成熟的服裝、地毯和家紡的實際情況，制定出集內衣、家居服、家紡和地毯為一體的生活館終端模式，走出了可喜的一步。

    為了建設大家紡生產能力，富安娜、羅萊等領先品牌，都做出了巨大的投資。

    富安娜建有深圳南山家紡生產基地、深圳龍華家紡生產基地和江蘇常熟家紡生產基地等三大生產基地。

    羅萊2005年在江蘇南通新建的工業園投產，產值規模達8億元左右，同時還利用長三角的產業資源優勢，發展外協生產，增加產能的彈性空間；羅萊上市以后，擬利用募集資金21,704.10萬元投資建設“南通家紡生產基地擴建項目”。該項目達產后每年將新增標準套件120萬套、被芯160萬條、枕芯220萬只的產能。