把家族成員當職業經理人使用，職業經理人可享受家族待遇

　　當前，“家族制”企業已成為我國非公有制企業的一種主流企業形式，雖然其管理模式眾說紛紜，批評者有之，認可者也不少。但不管如何，“家族制”管理模式已成為我國經濟一道亮麗的風景線。

　　然而，有這么一家企業，在肯定“家族制”的優勢和剔除其劣勢的同時，通過創造式地嫁接職業經理人制度，演繹了一種復合式的“家族式事業經理人制”：把家族成員當職業經理人使用，職業經理人一旦變成了事業經理人，則可享受家族成員的持股待遇，變成真正意義上的家族成員。這家企業一上市，也由此創造了高管及渠道商的眾多創富和管理神話。

　　這家企業就是2009年9 月10日在深交所A 股上市的羅萊家紡。羅萊，作為中國家紡行業副會長單位，從2004年開始連續六年蟬聯同類產品市場占有率第一位，并憑借著良好的業績和影響力，成為中國家紡行業第一家上市公司，IPO 成功募集資金近10億元，引領了整個中國家紡行業的上市潮。

　　“相信有比自己強的人”

　　薛氏兄弟出身工商世家，他們的父母親都是商人家庭子女，濃厚的商業意識便自小滲透到他們的血液中。改革開放剛開始的1978年，別人還沒有市場意識的時候，薛偉成便開始了“倒買倒賣”生涯，將紡織之鄉南通民間做的枕頭枕套販到東北去，積下創業的第一桶金。

　　1992年，薛偉成和從政府機關辭職的弟弟薛偉斌創建了南通華源繡品有限公司，兄弟二人一起開始從經商向實業跨越。

　　以前經商，什么事都可以自己人搞定，最多是雇傭幾個人做些簡單的事情，但辦實業就不一樣，很多事情，光靠自己人是搞不定的，如銷售、研發、廣告宣傳等。

　　薛氏兄弟告訴自己，“相信有比自己強的人，心態要開放，就要相信合作者，這樣才可以做大做強”。于是，他們主動請技術專家參與管理，主動培養一線員工，企業內不能解決的問題，還大膽請外界專業機構參與。如他們的品牌標識設計，那會其他企業要么因為不會做而不做，要么花很少錢便做一個—因為不愿意相信專業機構。但羅萊卻敢花38萬元做，當時是1992年。

　　這種勇于“相信有比自己強的人”并積極與外部合作的開放心態，立刻使羅萊與眾多作坊和小企業拉開檔次，迅速成長為南通的第一，擁有了更廣闊的發展機遇。

　　“要革就先革自己的命！”

　　在南通這個家紡基地，幾乎所有最優秀的人才已經集聚到羅萊旗下。然而，南通已經不能盛下他們的夢想，雖然南通這里有最忠心的羅萊團隊，可卻無法提供羅萊日漸劇增的專業力量需求。

　　做到南通第一，也只是由家族擴大到鄉族。盡管公司管理控制起來很容易，但局促一地也容易封閉，使企業內卷化。薛氏兄弟覺得，“必須先要革自己的命，打破以前的既有成績，才能破舊立新”。于是在2000年，他們作出驚人之舉，把總部搬遷到上海，雖然南通大部分元老極力反對。

　　由此，薛氏兄弟和羅萊不得不忍受在上海所受到的與南通一個地下一個天上的企業地位和行業影響力的反差。革掉自己的命的結果是，沒有優越感的羅萊快速融入了上海這個國際大都市，與世界家紡和時尚家居充分地一體化，企業的經營理念、人才、研發技術、營銷等方面均發生了翻天覆地的變化。

　　與此同時，為了跟上形勢的發展，薛氏兄弟又再次“革掉自己的命”，放下多年的草根實踐，跑到中歐攻讀EMBA，并由此開始吸納在中歐就讀的寶潔等世界500 強的中高管加盟羅萊。為了真正建立職業經理人的事業氛圍和環境，薛氏兄弟還趕跑了雙方的太太，盡管她們也非常敬業和專業；與此同時，薛氏兄弟也逼著自己不再似以往那般事必親為，經營與管理開始大部分交托給職業人士和專業人員。

　　另一方面，羅萊也開始在渠道上革命，渠道開發和建設也不再全部自己打理，而是給予合作者更大的信任，開始招納加盟商，以更開放的行動去開拓市場，并將加盟連鎖確定為羅萊主流渠道。羅萊開始關注于品牌建設和產品設計等核心環節的建設。

　　富民才能富企

　　成為中國家紡領導者后，羅萊繼續變革，創富者開始成為他們更開放的追求。

　　他們謀求上市，希望成為公眾公司；他們與國際巨頭合作，希望成為世界級公司；他們繼續擴大加盟商財富計劃，希望有更多的人和自己一起創造未來。羅萊相信，只有富民才能富企，只有員工的后顧之憂真正解決了，員工才會把企業當成事業，而不僅僅是一種職業。

　　2009年9 月10日，羅萊家紡股份有限公司在深交所敲響了上市鐘聲。薛偉成說，企業追求利潤，但利潤不應該是惟一的目標。這就像人活著要生存，但活著的意義絕不只是生存一樣。長久的事業和價值，才應該是一個企業的追求。上市，更長遠的考慮，是完善企業的治理結構，讓員工和公眾能分享企業發展成果，這也是企業百年發展的一種保障。

　　羅萊的部分員工不僅進入了高管層，還成為羅萊股東。薛偉成表示，未來將會有更多的員工成為羅萊股東，自己和薛家成員，今后將逐步稀釋控制的股權，讓更多人分享陽光財富，解決后顧之憂，真正為事業而活。

　　分享才能共贏

　　不僅富民可以富企，羅萊更堅信，分享才能共贏。以分享為導向的制度化主要體現在兩個方面：伙伴共享和陽光財富。伙伴共享是造富者羅萊制定的一系列有強大吸引力的激勵制度，針對羅萊員工、羅萊加盟商，陽光財富是羅萊回報社會的具體規定。

　　如羅萊伙伴互助基金。這是羅萊為化解員工在工作、生活中遇到的各種困難與風險，為員工構筑的一道抵御困難的堤壩。除公司投入外，所有員工均可以自愿選擇加入捐助的行列，而公司大部分的內部罰款，也將以愛心捐助的形式進入此基金。伙伴互助基金設立一年左右的時間，就累積了數百萬的資金。浙江某市羅萊加盟伙伴手下的導購員白某，去年不幸遇車禍住院，基金即支付捐款兩萬元。

　　針對加盟商的分享制度，除了股票分享和市場利潤分享，還有一系列的業績幫扶政策與獎勵，比如促銷獎金、市場推廣獎勵、新標準裝修補助、廣告費補助、加盟商培訓、店員培訓等等。對加盟商，羅萊的政策是，只要我說到，你做到，必獎。

　　針對陽光財富，羅萊設立了羅萊溫暖基金，除注入50萬元啟動資金外，每年再劃撥專項資金，支持基金運作，基金統一由中國扶貧基金會分配和管理。在全國的羅萊專賣店放置有“羅萊溫暖基金”愛心捐款箱，接受消費者捐助，并規定每筆銷售捐一元錢，同時還會在特殊時間開展大型義賣為基金籌款。這項基金主要用于救助貧困孤兒。

　　這些以市場、專業和分享為導向的制度，帶領著羅萊從一個小的家族企業，變身為一個大的現代企業，并朝著世界級企業前進。

　　正是這樣，羅萊由家族式企業向制度化企業轉變，向市場化靠攏，走出了一條家族式事業經理人制度的成功之路。