春節過后，有關企業遭遇“用工荒”的報道不絕于耳。而在素來對一線操作工依賴程度頗高的寧波服裝紡織行業中，卻有一家大型企業幾乎未受到“用工荒”的影響。

　　相比起其他企業正為招工而忙得團團轉的綜合部門高管來說，博洋公司總裁辦主任林云華近期明顯要悠閑自在很多。昨天，他告訴記者，“今年我們招工沒花費太多精力，既沒去擺攤招工，也沒有想方設法去聯系什么技術學校——一切如同往年。”

　　眾所周知，服裝紡織業離不開大量的一線操作工人。而作為一家去年銷售額達到50多億元的業界“大佬”，博洋集團為何能在今年猛烈襲來的“用工荒”中置身事外？

　　把勞動密集型產業轉移到內地

　　“我們集團下屬的生產企業中，用工需求最大的幾家企業，現在早都轉移到內地。”說到紡織服裝企業不容回避的企業用工問題，林云華這樣說。

　　據了解，2006年之后，博洋集團一連關掉或轉讓掉了其在寧波鄞州等地的多家工廠，集中精力在安徽、貴州兩省投資興建起了兩家大型紡織服飾工廠。其中，在安徽宿州的一家公司用工量達到1萬多人。

　　“事實證明，我們當初的決策是正確的。如果把宿州這家企業放在寧波等沿海地區，這段時間我們肯定也要為招工而疲于奔命了！”據林云華透露，由于宿州博洋紡織有限公司落戶在安徽宿州，招收的基本上都是當地工人，隨著原先在沿海地區打工的工人紛紛回流，公司今年在用工方面一點問題也沒有。

　　由于已把勞動密集型企業轉移到內地，目前博洋集團公司在寧波的用工不到全集團公司的20%。而這部分用工中，有一半以上是企業管理、營銷、設計等高端人才。

　　九成銷售產品來自代工企業

　　把勞動密集型企業向內地轉移只是其中一步，對博洋而言，控制品牌設計和銷售終端后，讓其他企業代工才是他們的獨特經營之道。

　　據記者從博洋銷售部門一位負責人處了解到，在2008年和2009年兩年中，博洋集團在終端銷售的服飾和家紡產品中，直接由自己下屬企業生產的只有10%左右，其他近九成都是來自公司以外企業的代加工生產。“這些企業有珠三角的，也有江浙一帶和山東的。隨著近幾年博洋旗下各種品牌名聲鵲起，有越來越多的內地服裝企業要求為其代工。”

　　據了解，博洋旗下的唐獅、艾夫斯、德·瑪納等多個品牌整個生產經營流程一般是這樣的。第一步，由公司組織專業團隊開展市場調研，及時掌握市場動向以及流行時尚。第二步，則由公司專門的服裝設計團隊潛心設計出各品牌產品的時尚款式。第三步，將通過企業招標的方式，把這些產品款式交由其他服裝紡織企業代為生產。第四步，公司利用已有的品牌優勢以及終端營銷渠道，開展這些產品的銷售。

　　于紡織服飾企業而言，生產加工所需用工數量最為集中，而企業既然已經把生產環節交由其他代工企業負責，招工的煩惱，當然也就與之無關了。

　　博洋模式品牌營銷是關鍵

　　產品主要依賴代加工，企業重點從事產品研發設計和終端品牌營銷——博洋這樣的經營模式，效果到底如何？

　　在全球金融危機襲來的2008年，博洋集團銷售額同比增長了27%，企業營業利潤增長幅度更是達到了50%。在剛剛過去的2009年，博洋集團的銷售額的增長幅度又達到了30%左右，企業創造利稅也同比增加了三成。

　　記者注意到，其實包括耐克、阿迪達斯等在內的一些國際服裝名牌企業早就開始這樣做了。一位業內資深人士認為，相比起傳統的服裝紡織企業，采用這種經營模式的企業具有輕資產、高營銷額的優點，這樣的企業公司現金流充沛，抗風險能力強。

　　“如從上個世紀日本經濟危機中發展起來的‘優衣庫’，去年該公司的老板已榮登為日本首富。但其在中國專賣店所銷售的服飾本上都來自國內一些名不見經傳的小型服飾企業。”該人士舉例說。

　　“當然，用這種經營模式開展經營，也并不是一個輕松的活。”這位人士指出，相比起傳統的服裝企業，敢于開展這種經營模式的企業首先應當具有較強的品牌營銷管理能力，同時則應當擁有高端的產品創新設計人才和企業管理人才。只有這樣，企業才可能有能力及時把握市場脈搏，掌控足夠多的市場終端銷售渠道。

　　“中國被稱之為‘世界工廠’，歷來一直以為其他一些國際知名企業做代工生產為主。而隨著經濟格局的逐漸改變，這種僅憑勞動力價格低廉優勢而獲得代工生產機會必將逐漸喪失。企業應當盡快采取措施，盡快轉型，及時實施自己的品牌戰略了！”