后危機時代傳統外貿家紡工廠遇到了從未有過的挑戰，它們該如何尋求突破？本文以杭州天綾家紡有限公司為案例，剖析傳統的產品較單一的外貿生產型企業在后金融危機時期面臨的困境，并解析其突破策略。

　　企業簡介：

　　杭州天綾家紡有限公司成立于2006年，坐落于杭州市蕭山區所前鎮，是蕭山地區眾多家紡企業中的一員。公司依托蕭山羽絨絎縫產業鏈優勢，以生產羽絨制品和化纖絎縫制品為主導，積極開拓了美國、歐洲、澳洲和國內多家家紡品牌客戶。公司本著不斷提升產品性價比，做只做工廠該做事，賺只賺工廠該賺的錢為經營宗旨開拓市場、服務客戶，在短短的4年之間，從開拓客戶零銷售額到去年銷售額達5000萬人民幣的飛速的成長。

　　行業背景：

　　全球金融危機影響了所有的行業，而真正影響外貿家紡行業是從2008年下半年開始的。整個2009年度的外貿訂單量同往年相比，至少下降了50%多，其中尤以美國家紡市場最為明顯，其次是歐洲市場。這致使以羽絨制品為主要出口種類的蕭山家紡企業更是雪上加霜。當地有些大型企業，為了減少費用，只能忍痛解散部分工人，約30%的小企業處于停工狀態。當時，天綾家紡為了留住工人，維持工廠的正常運作，采取了在生產上以強制性降低生產效率，在業務接單方面采用接純加工訂單和不加利潤的報價方式搶訂單的措施。

　　到了2010年直至今日，絕大部分工廠處于完全飽和狀態，但訂單利潤只能在維持在3%左右。 這是一個非常尷尬的狀態，也是非常危險的盈利數據，其中有幾個非常重要的信息可以解讀。

　　1訂單的突然增加是因為金融危機在緩慢的退去，原來被打壓的剛性需求開始抬頭，這一點以美國市場最為明顯。同時，另外一個很重要的隱性原因是2009年企業的生產不正常，都沒有正常的備貨庫存，上游的棉紗、坯布廠家尤為明顯，大家都以“現金為王”的理念來應對金融危機，來經營企業。到了2010年，整個家紡產業鏈的企業把庫存都清空后，勢必拉長了產品的生產周期和國外貨品上市銷售周期，國外客戶為了搶救市場，把原計劃生產訂單都在短時間內集中下放到國內企業，造成國內家紡行業一片繁忙。這個現象無形之中證明了，中國依然是紡織品生產的強國，我們的主要對手：印度、巴基斯坦、越南、土耳其等國在產能、產品品質、成本價格上在近10年還難以與我們匹敵。
2、利潤降低是整個外貿紡織行業的困境，我只是從家紡行業來解讀。究其原因大概是，國內生產企業基本上還停留在OEM（貼牌生產模式）的狀態，少量企業在籌劃ODM（自有設計貼牌生產）模式，這種純粹生產組合的模式處在整個商品利益鏈的最下端，而且與國外客商議價的能力非常弱。

　　隨著更多企業加入競爭行列，只能以相互壓價來贏取訂單。還有就是工人工資增加，這是由工人年齡結構、經濟發展等諸多因素引起的必然結果。但是2010年原料漲價幅度非常大，針對家紡行業主要是指以棉花漲價為主導的整體原料漲價，嚴重擠壓了生產企業的利潤空間。以常用的40S棉紗為例，正常年份價格是2.15萬元/噸左右，現在的市場采購價大概在3.1萬元/噸，而且外貿訂單從報價到接到訂單的間隔期為2至6個月不等，這就造成了企業盈利的不確定性。

　　棉花漲價的原因除了少部分投資炒作的因素外，主要是棉花種植比2009年減少20%，進口棉配額下降，說到底還是與金融危機有關。2009年因為棉花市場需求嚴重下降，棉花價格下降到了歷史的最低點，棉農每畝地的收益只有1000元，而種植其他農作物要遠遠高于棉花，比如辣椒每畝可收益3000多元，到2010年大量棉農開始種植其他作物，造成2010年棉花供應量嚴重不足，再加上棉花短期內需求大漲，大大哄抬了棉花價格。

　　發展困境：

　　相比國際家紡市場，顯然國內家紡市場受金融危機的影響要小很多。隨著阿拉巴巴、淘寶等網絡銷售先鋒的推動，整個國內的網購市場出現了噴發，無論是B2C還是C2C也好，都是一片繁榮。當然內銷家紡行業也是收益者，好多傳統銷售模式的企業也紛紛轉投網絡銷售、電視購物等新的市場通道，比如羅萊家紡、水星家紡等等都成立了官方購物網站，而且經濟效益非常好，大有媲美傳統銷售通道的勢頭。

　　針對國內市場的欣欣向榮和國外訂單利潤降低的情況下，那么外貿家紡企業陷入兩難之地，特別是像杭州天綾家紡這樣中型新興企業。如果繼續只服務于國外市場，必須要提高盈利能力，才能加強抵抗風險的能力。增加訂單利潤的方法基本上只有兩個：一是擴大規模，增加與客人的議價能力，像富士通就有很強議價能力。二是自行設計或開發負責國際客戶需求的產品，對中型企業來說，設立設計中心或研發中心，聘請國內外設計師和研發工程師，尚不具備這樣的實力和財力。但是也有風險，如果國外再次發生金融危機，主要客人減少訂單怎么辦，工廠規模擴大后，勢必會有特別強大的客人把工廠的產能用訂單塞滿，別的客人就很難進入，這又會造成客戶單一、產品單一的風險；

　　如果轉向國內市場，還有很多不確定因素：一、經營理念需要轉變，外貿企業是按照訂單式操作的，內銷市場則是需要開拓市場、自行開發產品、需要建設品牌。再者，外貿企業以往并不太關注國內的市場，需要重新認識和分析。二、產品分層不同，外貿企業專注于家紡產品的某一類，不能馬上套用外貿產品來投放市場、開發市場。三、銷售通道籌建問題。國內家紡近20年的快速發展，市場日趨細化，品牌效應開始展現，外貿企業在品牌市場無法與富安娜、羅萊、水星等國內著名品牌相比，在批發市場又無法與南通家紡市場的集群效應相比。

　　發展優勢：

　　當然不是中型外貿企業一無是處，還是有潛在的優勢可以發揮：

　　1、 從整個家紡發展趨勢來看，生活水平、生活方式決定家紡產品的所有特性，這也就是說，國內的家紡市場是落后于國際的，相應的產品和生產理念也是落后的，很明顯外貿企業更加緊跟時代。

　　2、 從生產的角度來看，外貿企業對接國際市場，產品質量控制體系、產品的包裝、物流信息和接收產品設計、開發信息等要比內銷企業強。

　　3、 外貿企業精通于某一大類產品，而內銷企業更多是綜合性企業，如果外銷企業是專家的話，內銷企業更多的是雜家。隨著社會精細化分工的進一步強化，經濟和生活水平的提高，家紡行業從耐用消費品將慢慢轉化為快速消費品，從產業模塊來看將從現在的小而全轉變為生產企業、物流企業、銷售企業和設計策劃企業模塊化來運作，從產品來看將從綜合性轉變成眾多的單一性、標準化和精細化的產品。這一點外貿企業又走在前列。

　　突破策略：

　　那么外貿企業需要采取哪些措施或策略來尋求突破和發展，以杭州天綾家紡有限公司為例，針對公司目前的實力和對發展趨勢的預測，他們采取了以下幾方面策略：

　　1、 公司的銷售市場內外結合，60%國際市場+40%國內市場，相應的措施是單獨籌建內銷生產線。

　　2、 產品類別上，依然是發揮當地羽絨資源和絎縫產業鏈優勢，把羽絨、化纖的被芯類、枕芯類和床墊套類及配套單品做專做強，實施羽絨、化纖被芯的品牌戰略。這也是與浙江省實施的區域品牌戰略相符合的，比如桐鄉以蠶絲被出名，浦江以水洗絎縫被出名等等。這樣可以集中有限的資源來強化某一類產品，既可提高國際市場的議價能力，又可以把內外銷的產品信息和市場信息融會貫通，內外銷無論從生產還是到產品研發到市場開拓都是互補。

　　3、 分析國內市場后，公司將網絡銷售和電視購物兩個通道作為今后發展的重點，特別是網絡銷售。傳統的家紡銷售通道更大的發展空間在二三級城市，甚至是鄉鎮，羽絨制品在這些市場因為產品本身價值問題暫時還很難開拓，而在一、二線城市的消費主體從60后逐漸過渡到70后、80后甚至90后，這些群體普遍受過高等教育，更喜歡網絡購物。   

　　網絡銷售的主要特點是：1、購物便捷，符合快節奏的都市生活；2、產品性價比高，由于拋棄了更多的中間環節和場租費等固定支出，產品的銷售價格比傳統銷售通道要低得多；3、適合網絡銷售的產品往往屬于新、奇、特產品，又具有標準化、簡潔化的特點，產品的消費周期比較短。

　　4、 具體到營銷模式，公司還是本著“做只做工廠該做的事，賺只賺工廠該賺的錢”的宗旨，采取與外貿訂單同樣的模式，即OEM和ODM貼牌形式。公司的品牌建設是做一個工廠的生產品牌，而不是產品品牌。

　　5、 生產與銷售功能分開，人員分開。以前的生產人員又是銷售員、業務員，生產安排的整體統籌性不強，生產和銷售的銜接不緊密。為此，公司專門在上海設立辦事處，全權處理所有業務的開拓、跟蹤和客戶服務，工廠成立計劃部，按照訂單制定生產計劃給生產部門。 上海辦事處主要服務三類客戶：1、外貿直接客戶和外貿公司，接收和安排外貿訂單的所有工作；2、國內家紡品牌的貼牌生產訂單；3、服務更多的購物網站和電視購物公司。