上次談到家紡行業普遍存在的兩方面的問題，接下來，我們繼續探討其他幾個方面的問題。

問題三 淡旺季太明顯

　　其它行業人員不穩定還是在行業內流動，而家紡行業的人員不穩定則是向其它行業的流動，這是目前家紡行業制造部門整體管理上一大瓶頸，也是單靠本部門一已力量無法解決的問題。目前除了有品牌知名度的一些企業如：羅萊、水星、南方寢飾等少數幾個有實力、有銷售規模的企業能保證本企業的制造部門全年業務量穩定而且處于繁忙狀態，一線員工特別是縫紉工的收入穩定外，絕大部分中小企業因業務原因都會出現企業制造部門員工上半年收入偏低，全年的實際收入主要靠下半年幾個月來沖刺。這樣的結果導致制造部門的員工在淡季時大批流向其它行業去。而人員一旦外流后基本不會再返回家紡行業。這種事實的存在造成了制造部門人員管理上的巨大困難：技術好的員工走一個少一個；每年花大力氣教育新員工、剛學會一點人員又流失掉，產品品質與產量總是無法穩定下來。現場管理無法真正地管理手下員工、尤其是技術員工。甚至是管理人員求員工做事，管理上的這種主客倒置的不正常現象在中小企業、尤其是南通市場的很多企業比比皆是。

　　對于行業性淡旺季明顯造成的問題前面已提出了一些解決方法，我們在此不再重復。現在我們從另外的角度提出一些解決思路：

一、 培養核心員工的多面手作業技能，讓一些員工（尤其是非縫紉、裁剪崗位員工）可以從事多個崗位工作。這樣做一方面可以緩解某些崗位一時招不到人帶來的困境，同時又能保證現有人員工作量飽滿而有穩定、滿意的收入。之所以提出這一點是因為我們經常看到一些企業，特別是那些不大不小的企業，一方面企業內某些崗位總招不來人，或者招來人因為工資令人不滿意而人員總在不斷流失，另一方面某些崗位（特別是淡季）因為工作量不足而不用加班，甚至白天也沒什么事做，到發工資時因為工資偏低又紛紛提出離職。如果主管部門能將現有人員充分利用起來，特別是淡季時將核心員工多崗位使用既保證核心人員的收入與人員的穩定性，又保證公司的事情隨時有人干，不會因一時人員不到崗而束手無策，當然也降低公司運營成本。

二、一些不大不小的企業可以在淡季時以養員工、特別是縫紉工為目的，讓制造部門做一些代加工的業務，以此來穩定員工。怕就怕家紡行業的一些企業一則同行企業的老總間平時少有交往；二則一些企業說創品牌品牌沒樹立、面子倒先樹立起來，不肯想辦法求人，寧可讓自己制造部門員工沒事干，坐看人員流失也不想辦法接一些代加工的、不掙錢的訂單來維持員工的穩定；

三、一些有一定規模、品牌知名度的企業可以將訂貨期、促銷品的準備期提前，讓制造部門充分利用淡季的空檔期為公司提前生產出一些下半年旺季的主打產品、特別是促銷品（如：準備主推的大套件、促銷用的單四件、棉被與枕心套等等、、、）。同時可以把原材料倉庫、發料室的材料、半成品進行清理，將其做成成品當正品或促銷品下半年進行處理，用這些辦法保證制造部門在淡季時員要白天能正常上班。之所以提出上述這一點，因為我們看到了不少企業淡季時制造部門一點事也沒有，甚至白天都難以為續，到了下半年，特別是一過八月主銷產品、促俏產品的生產任務像潮水一般沖向制造部門，制造部門一線人員就是不睡覺也無法完成這些生產訂單。公司只好一方面指責制造部門管理不力，專拖公司銷售業績的后腳，另一方面只好又把大量訂單外發給南通大大小小的加工廠。

　　倘若一些企業的銷售部門真正有市場預見性、且能做到提前把促銷計劃、要貨計劃（哪怕是部分）定下來，企業便能充分利用淡季時間讓制造部門做好如下幾件事：做好旺季開始的促銷產品的準備工作；做好往年遺留下來的庫存面料、裁片、半成品、不配套產品的清倉工作；做好一線縫紉工的技術升級工作。如果能這樣有心安排，應該說企業的制造部門人員在淡季也會顯得比較忙碌，企業完全可以讓員工在淡季穩定下來，同時能為公司下半年的銷售做好前期準備工作。

問題四 各級管理人員管理基礎差

　　相對于鞋服、電子這樣的勞動力密集型行業，家紡行業的生產管理水平是最弱的。這個問題的出現當然不是制造部門的管理人員自己造成的，而是整個家紡行業的歷史發展的客觀事實形成的。這是因為：
一、家紡行業中人員上千、或規模為中型以上的企業很少，而鞋服、電子類企業不要說人員過千、甚至人員過萬企業在國內也是比比皆是。規模大的企業內部管理不能說絕對一流，但總體上可以說相對于規模小的企業內部管理無論從各方面來說還是要規范一些。目前家紡企業主要還是以中小企業為主，而作坊式的企業難以規范、也培養不出有優秀管理理念的各級管理人員。

二、家紡行業有著先進管理思想的外資企業太少。在中國改革開放以來，無論是鞋服、還是電子、眼鏡等其它行業的外資企業紛紛來中國沿海地區設廠組織加工生產。他們在中國設廠組織生產的同時也帶來了相對先進的管理思想，并培養了一批批本土的管理人員與技術人員。這些管理人員中的一些人后來陸續跳槽到本土企業擔任更高的職位，用他們在外企所學到的管理思想把本土企業管理水平帶上一個新臺階。在上述幾大行業的本土企業中我們可以很容易遇到有過外企從業經歷的各級管理人員，但在家紡企業的管理隊伍中這樣的管理人員鳳毛麟角；

三、社會教育培訓體系相對其它產業太薄弱。服裝行業有著專業的大中專院校，及數以萬計的技校、職校，還有不計其數的短訓班，電子行業也基本如此。這些科班出身或經過專業培訓的技術工人經過若干年磨礪后優秀者一旦走上管理崗位，管理方法、思維邏輯與那些沒有經過專業教育、訓練的管理人員比要強很多。

　　而后起的家紡行業在國家教育體系中少有這種專業，目前也只有少數幾所學院有家紡設計這個專業。管理人員由于非科班出身，外加很多管理人員自身文化程度有限，企業則因為規模小、實力有限，企業主也基本沒什么管理意識，不注重管理人員的學習、改進與自身提升，大家關注點基本上還是在如何最原始地掙到錢。

　　針對上述這些問題，建議解決方法如下：企業主自己首先要努力學習。企業內部基礎管理這種事不可能靠外請一個人解決。如果自己都不明白這些基礎管理的道理，一則請不到真正好的職業經理人；二則在管理改革過程中一旦發生沖突，領導們常常站錯隊、判斷失誤。培訓與交流的常態化。企業無論大與小，對管理人員的培訓與訓練必須要常態化，按季、月、周展開綜合性培訓、綜合性提高管理人員的意識與水平。不學習，任何人都不會進步，常時間不學習就會與時代脫節，目前很多中小型家紡企業管理實際就與外界脫節。否則還會出現另一種情況是：等老板有心改造時，從羅萊、水星、南方寢飾等知名企業挖一個（或做生產、或做銷售）管理過來，他說的每一句話對這個企業原有的人來說都是天方夜譚、不可思議，用不了多久就被本企業的人轟走。不管成與否企業還是要保證不斷有新鮮血液注入。企業在不斷自我學習與不斷完善自己管理體系的同時，必須要不斷讓外面人加入本企業，給企業帶來一些新觀念、新思維與新的管理方法。只有不斷有新人加入，企業管理人員思維才不會僵化。