這篇文章也許是一種觀點，我們不去評論是非，只是引發(fā)我們的思考就是，沒有靈魂的機械式績效主義對企業(yè)來說是有害無益的。主要原因有三：
　　
　　首先，它在固化員工行為標準化的同時，喪失了企業(yè)的靈活性，這對于國內(nèi)大多數(shù)中小企業(yè)來說是致命的，因為這些企業(yè)最大的核心競爭力就是其快速適應市場的靈活性。
　　
　　其次，會導致“雷鋒總是會吃虧”的現(xiàn)象。因為考核的標準化，做的多往往超過了績效的KPI考核內(nèi)容，一旦犯錯就成為上級批評的靶子，最終的結(jié)果就是大多數(shù)員工選擇了“多一事不如少一事”的強勢圍觀狀態(tài)。
　　
　　最后，沒有激情的團隊是沒有靈魂的，這將導致工作的壓力陡增，因為失去了方向性和工作本身的社會意義的最終結(jié)果是個體成員的人生迷茫這一哲學思考。那樣，工作將變成強大的壓力和負擔，這也是所謂普遍現(xiàn)象“心理累”最主要的原因。
　　
　　正如績效考核KPI指標并不是員工工作的全部內(nèi)容一樣，當我們將視角聚焦在營銷這個獨特的領(lǐng)域后，一個很有意思的現(xiàn)象也表現(xiàn)的極其具有中國特色。那就是在大多數(shù)民營企業(yè)在實現(xiàn)市場考核單純以銷售為主要指標所帶來的系列負面結(jié)果。
　　
　　所以，不是我們的業(yè)務人員出了問題，而是我們的營銷方式滯后與市場的發(fā)展，同時我們的管理機制也已經(jīng)落伍。唯一的解決辦法就是每一個公司要根據(jù)自己所處的行業(yè)特點和發(fā)展階段來調(diào)整自己的戰(zhàn)略聚焦點，而相對的績效考核指標就是該戰(zhàn)略點的落地執(zhí)行和保障機制。具體原理如下圖所示。
　　
　　企業(yè)的發(fā)展一般都是有四個階段，導入期、成長期、成熟期和變革期，這四個階段對應的是企業(yè)發(fā)展的由小到大，由弱到強的四個必然過程。同時，在每一個階段都對應企業(yè)的關(guān)鍵性問題和戰(zhàn)略性關(guān)鍵點。解決了個這個問題，企業(yè)一番風順，解決不了，一般都是在這個階段一直徘徊，甚至下滑的可能都會存在。
　　
　　其中，在企業(yè)發(fā)展的導入期階段，企業(yè)面臨最顯著的特征就是組織職能化的問題，因為只有發(fā)育出組織的職能，那么就會形成團體作戰(zhàn)能力，就能抱團取暖，得以生存。所以說，在戰(zhàn)略上需要統(tǒng)和，而在戰(zhàn)術(shù)上則需要的是業(yè)務銷售量的突破，此時以業(yè)績?yōu)閷�向的考核是恰當�(shù)摹．斊髽I(yè)發(fā)展到了成長期后，企業(yè)需要在品牌戰(zhàn)略上要解決的是產(chǎn)品定位的問題，組織管理上需要解決因快速膨脹導致的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)性調(diào)整的障礙。此時，結(jié)構(gòu)效率的提升是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。這也就是意味著在此階段，企業(yè)要強化市場的拉動作用，培育市場，同時企業(yè)內(nèi)部的管理和考核則主要應體現(xiàn)在職能部門之間的配合尤其是市場部和銷售部間的協(xié)同作戰(zhàn)能力將成為本階段成長的關(guān)鍵要素。
　　
　　同理，在企業(yè)發(fā)展的成熟期和變革期在組織上的關(guān)鍵指標是如何培育組織的核心競爭力并將這種核心競爭力有效地加以發(fā)揮就成了組織瓶頸突破的關(guān)鍵。而與之對應的則是企業(yè)內(nèi)部的資源聚焦和創(chuàng)建靈活的管控機制從而帶來市場中業(yè)務的規(guī)模性擴張和增長。那么，此時后期三個階段的考核就不能單純以業(yè)績?yōu)閷�向，倘若此，那么考核的目的將和公司�?zhàn)略導向背道而馳，那么，要想實現(xiàn)戰(zhàn)略目標就成了典型的“緣木求魚”。
　　
　　其實，考核的本意一定是基于企業(yè)戰(zhàn)略的約束機制，是依附于公司戰(zhàn)略點，沒有了戰(zhàn)略導向的考核，即便當年超額實現(xiàn)銷售任務，只不過是銷售額增加而已，而對于公司未來的發(fā)展并沒有實質(zhì)的意義。
　　
　　所以，追去業(yè)績并不是營銷的全部工作內(nèi)容。