隨著產品同質化時代的到來，用戶體驗已成為企業的核心競爭力之一。美國著名推銷員拉德有個聞名的250法則，他認為每一位顧客身后，大約有250名親朋好友。如果贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個人的好感；反之，如果得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。
　　
　　因此從一定程度上說，用戶體驗的完美，就是競爭的勝利。善待每一位用戶，企業就點亮了一盞吸引更多用戶的明燈。而創造每一位用戶的完美體驗，企業就將達到“登峰造極”。
　　
　　出售整套客戶體驗——星巴克不僅僅只賣咖啡，它營銷的是一種休閑方式乃至社交生活；而迪斯尼也不單單是一個簡單的游樂園，它還有音樂、電視劇、電影，甚至還開辦了大學教人們如何做動畫創意，它通過整套體驗來增加與消費者的接觸點。
　　
　　現今的公司已經不再單單只出售產品，他們出售的是整套客戶體驗。真正體驗式的公司和普通出賣產品的公司的差距，在于體驗式的公司通過各種體驗式的環節和客戶產生了許許多多的接觸點，通過這些接觸點，讓客戶整體意識到這家公司的獨特性，這樣差異化就在當中產生了。
　　
　　體驗式公司用更多的接觸點與消費者互動，同時，所有的接觸點都要有品牌名稱，讓消費者更加深刻地記住。在整個體驗環節中，除了為當地消費者改變的部分，我們要確保其他接觸點的體驗都具有一致性。出售產品的公司一定要通過增加服務來增加完整的客戶體驗。但是，對于只有服務的公司而言，它一定要有實體的產品。
　　
　　衡量標準與商業利潤結合——很多企業都拿忠誠度指標作為考核的數據，這個方法并沒有錯，只是欠缺了客觀的因素，因為不是所有的忠誠客戶都能帶來利潤。對忠誠客戶進行分群、分層的優先平級排名，其實，我們真正需要關注的是能給我們帶來可觀利潤的忠誠客戶。這樣就讓我們在尋找策略的時候有的放矢，持久留住這些有價值的忠誠客戶。
　　
　　如果傳統顧客指標與市場占有率無太大關系，那么是什么在影響市場占有率？一般企業在計算市場占有率的時候會用銷售額除以市場總的銷售額，它所得的百分率就成了衡量市場成長和下降的依據。這個計算并沒有錯，但是計算的背景缺乏了策略內涵，市場份額的占比有三個杠桿，即顧客的使用程度、滲透率、錢包的份額。
　　
　　對于中國企業而言，不要僅僅只是口頭上說關懷客戶，仔細思考一下要取悅客戶并留住他們到底具體需要怎么做；光光跟蹤客戶滿意度是不夠的，你必須理解客戶忠誠度的重要性，必須將客戶的忠誠度轉化到利潤的方向上來，只有比你的競爭對手擁有更高的客戶忠誠度，你才有可能賺取更多的金錢。關鍵之處在于企業要把客戶衡量標準與商業利潤結合到一起。比如，大多數情況下，客戶決定購買汽車及通信產品與購買金融產品或零售產品不同，企業要知道消費者每一分錢都花在哪一部分上。
　　
　　要HOLD住消費者，就不要一味地追求客戶忠誠，而是將可量化的盈利與客戶的滿意度緊密結合，占領錢包份額制高點。