習慣上，人們認為營銷的職能都是面向市場的，諸如突破市場障礙、創造顧客價值、遏制競爭對手等等。在規模經濟時代，這種理解毫無問題。企業首先遵循的是生產的效率原則，依靠大規模生產來提高單位時間的產出，而營銷的職能主要是突破市場障礙，把大規模生產出來的產品大規模分銷出去，并被消費。彼時，企業是以生產原則為優先的，營銷的職能是為生產護航的，確保擴大再生產的可持續性。現在，到了速度經濟時代，營銷搖身一變，成了顧客的采購者，而不再是生產的銷售者。企業必須首先遵循顧客的效用原則，不斷提高滿足顧客個性化、快速多變的需求的能力。此時，企業是以市場原則為優先的，營銷成了市場的代言人，而生產要通過不斷提高柔性為營銷保駕護航，例如在低成本條件下提高對個性化訂單的交付能力。
　　
　　如此，問題就產生了：一方面，在消費者主權時代，企業需要遵循速度經濟的原則，提高滿足顧客個性多變需求的能力，具體到企業內部，生產最好能無條件滿足營銷代表顧客提出的要求；另一方面，不斷響應顧客的個性多變需求，使訂單愈發的多樣化、小批量，并增加了波動頻率和幅度，使生產的壓力急劇膨大，訂單交付不及時、成品率下降、質量下降、成本提高等等現象不斷出現，生產的經濟性大幅下降。現實中我們看到，大量企業的銷售量和銷售收入都在提高，但成本卻不斷上升、利潤不斷下降，所謂“干得很熱鬧，就是不賺錢”。問題出在哪？
　　
　　營銷和生產之間出現了矛盾，而且愈演愈烈。企業常常冠以“營銷為龍頭”，但把營銷職能單一化，認為營銷的責任就是理解、創造和滿足顧客需求，以及爭奪市場；二者相結合，企業就自然變成“以訂單為龍頭”了，而營銷的職能也就自然變化為獲得訂單，順理成章地，生產的職能就變成了滿足訂單。不僅生產，包括研發、采購等等，企業內部的供應體系都變成為滿足訂單而存在。隨著市場競爭的加劇，顧客需求的差異化程度日益提高，訂單的差異化也越來越高：大量的訂單要重新設計，于是研發的能力被單一化為二次設計或工藝改造，無法保障戰略性新產品的開發；生產的問題更多些，工藝的改造要對工人進行重新培訓，也會有工具或設備的改變，品種切換更加頻繁，每一品種的規模加工量越來越小，排產周期被不斷打破，生產的穩定性被不斷破壞。在顧客需求本身就有周期變化的行業里，類似服裝、農藥、加濕器等，生產的穩定性會進一步惡化。
　　
　　這不完全錯。創造顧客、爭奪市場，是企業存在的基礎，自然是營銷的職能所在。但這只是營銷職能的一部分，營銷還必須要承擔穩定產銷平衡的職能。前者是顯性的，各類書中都大量闡述，容易被理解；而后者是隱性的，常被忽略。只重視了營銷的市場職能，而忽視產銷平衡的職能，就是大錯了，而這通常是造成企業經營效率下降的主要原因。
　　
　　上世紀80年代，豐田汽車充分認識到消費者主權時代的來臨，創造精益生產的模式，倡導生產為營銷服務，所謂“市場第一、營銷第二、生產第三”，通過提高生產領域的柔性，來提高對顧客個性多變需求的響應能力和速度，并以此為獲取市場地位。豐田藉此打敗了采用大規模生產模式的福特汽車與通用汽車，成為汽車業的新霸主。隨之，這種理念被廣為傳播，也被中國的企業廣為接受。但是，“市場第一、營銷第二、生產第三”的原則卻在接受的過程中被絕對化了，甚至演變成生產無條件地為營銷服務。這是麻煩的產生根源。我們說，規模經濟是有客觀性的，單一產品的生產規模量越大，生產成本越低，經驗曲線與學習曲線的效應越明顯，生產效率越高。
　　
　　這是客觀規律，不可被忽視。一方面是消費者的效用原則和市場競爭規則，另一方面是生產的效率原則，在現今的市場環境中，這二者有天然的矛盾。而營銷的責任就是要在這二者中尋找一個平衡點：既要通過個性化來創造顧客和爭奪市場，又要保障生產周期和水平的穩定，保證單一產品的最小規模量；個性化必須要有限度，而不是無限制地、沒有原則地去爭奪訂單。
　　
　　企業當然要努力提高生產的柔性，提高交付能力，進而形成競爭優勢，但必須正視客觀規律：生產的柔性并非無止境，而且柔性本身就是破壞生產效率的，越是穩定性的、規模性的生產，交付能力越高、成本越低；重要的是，生產的穩定性是生產本身不能解決的，必須經由營銷承擔責任來解決。
　　
　　滿足每一個顧客在每一個時期的不同需求，作為經營理念是沒有問題的，但不能把它絕對化，視為經營的絕對原則。企業必須要正視“生產領域的效率原則”的客觀性，讓營銷來承擔生產均衡化的責任。