按照經典營銷理論的解釋，似乎在生產系統那里下功夫就不是營銷，或是背離營銷；似乎生產不能成為“克服市場障礙”于企業機體，展開視野更廣闊的營銷；他們不希望把營銷變成一件“耍把式、使招數”的事情，變成花拳繡腿，中看不中用還花錢折騰人。
　　
　　華為似乎就是這類覺悟比較早的企業。它能針對手機市場營銷的要害和關鍵，避開外資品牌的鋒芒，把資源，包括大量資金，集中配置在研發能力和產品研發速度上，謀求企業營銷機能的提高，謀求企業營銷機能的長期培育。它不去追逐市場的熱點或短期需求，更不一味追求市場的外在表現，滿足于在市場的表層上做表面文章。
　　
　　華為的覺悟，使之很好地避免了本土品牌那種表面轟轟烈烈，實際大起大落、勞民傷財的結果。它抓住了什么本質性的東西？
　　
　　華為從實踐中認識到：在手機市場上，外資品牌正在充分利用自己的優勢，即利用研發上的短周期優勢，絞殺本土品牌及其他品牌企業。外資的營銷策略就是：快速推出新品，獲取高額利潤；在本上品牌推出同類新品之際，迅速提高產銷量，迅速降低銷售價，薄利多銷，獲取規模經濟的好處；當本土品牌在規模上也突破的時候，外資推出換代新產品，持續削弱本土品牌的經濟基礎和研發基礎，迫使本土品牌陷入惡性循環。
　　
　　手機商品的性價比優勢（營銷優勢），主要來源于研發領域，而不是生產領域和銷售領域，無論我們在生產領域或銷售領域如何努力，都抵擋不住研發領域的進步和沖擊。研發能力、推出新品的速度，以及研發的管理能力，是產品策略或市場營銷策略的制高點。
　　
　　手機行業與彩電行業的情況不同，彩電的核心技術已經成熟和擴散，彩電技術進步的速度和潛力有限；可以從生產和銷售領域人手，去抗衡外資品牌。因此彩電行業營銷策略制定的基礎在于其產品和銷售，也必須在這兩個方面培養機能。
　　
　　企業如果能夠把“營銷策略和營銷機能”聯系起來，那么看待營銷問題就會比較全面，營銷對策思路就會比較開闊。不會把營銷局限在營銷部門或營銷專業人士的職責范疇，局限于營銷部門單槍匹馬的努力，局限于營銷人士苦思冥想的努力，而會著眼于企業內部價值鏈的整合，著眼于在決定成敗的關鍵領域下功夫，著眼于有組織的整體努力，著眼于長期市場價值的培育。
　　
　　進而，面對復雜多變的市場環境，企業才能做到從容不迫、厚積薄發。
　　
　　系統策略和機能體系
　　
　　如果我們把營銷機能和營銷策略兩者聯系起來，那么營銷機能既是營銷策略選擇的結果，又是進一步選擇營銷策略的依據。
　　
　　這就意味著，企業營銷策略的選擇不是隨意的，具有內在的規定性；不可以見風是雨地追逐營銷新概念或新名詞，而必須著眼于營銷機能體系的支持，合乎邏輯過程和歷史進程地去建立“營銷策略系統”或系統策略。同時，這迫使企業著眼于長期努力，有組織地發展內在的“營銷機能體系”，或內生的“結構性”力量。
　　
　　只有使“機能和策略”兩者相輔相成，才能確保對市場的長期支配力和影響力。
　　
　　汽車市場極具風險，技術已經成熟并擴散，大規模生產的手段已經普及。
　　
　　如果汽車公司把4P當作“等量齊觀”的策略手段，當作權宜之計或權謀計策的話，必然不顧營銷策略選擇的內在結構性約束，不顧營銷策略選擇的基礎和執行的后果，而采取所謂“車到山前必有路”的態度。最后必然引發價格大戰、廣告大戰、渠道大戰、促銷大戰、宣傳大戰、資源大戰，導致全行業沉沒——企業們無法在大規模經營的基礎上保持贏利性增長的勢頭。