品牌時代,品牌代表的高溢價能力和高忠誠度,打造品牌成為企業普遍的口號,品牌資產的開發和管理也成為了熱門的話題。關于品牌神話的一個著名論斷是:如果可口可樂的工廠、設備等有形資產在一夜之間被燒毀,變得一無所有,那么將得到銀行的支持,很快就可以重建起來,因為它具有龐大無形的品牌資產。更有神話色彩的論斷是產品可能會消亡,品牌將得到永生。
　　
　　品類時代來臨
　　
　　1972年，里斯和特勞特提出了營銷史上著名的定位觀念，其后30多年的時間里，里斯一直在和伙伴尋找和定義“營銷和品牌創建中的關鍵力量和法則”，2004年，里斯與勞拉.里斯推出了打造品牌的定義之作〈品牌之源〉，揭示了商業界競爭規律與自然界競爭規律的共通之處。而品類，正是商業界的物種，隱藏在品牌背后的關鍵力量，從此宣告了人們對營銷的認識從品牌進入了品類時代。
　　
　　品類時代的營銷,注重和強調品牌是代表品類的名字或者符號這一實質,強調以品類導向來發展品牌和營銷,以主導一個品類為品牌發展的目標.創建一個全新的品類,是創建品牌的有效方法之一.
　　
　　品類觀念的受益者
　　
　　看看今天市場上的贏家,他們也許不是產品技術的領先者,甚至也不是品牌形象塑造和銷售管理的典范,但是幾乎毫無例外的,他們或多或少都是品類觀念的實踐者。
　　
　　格力是我們應該大力宣揚的品牌,從形象或者體量的角度看,格力似乎遠不如海爾,但是從品牌競爭力的角度看,海爾遠遠不如格力,格力甚至可以說是目前中國家電中最有前途的品牌。為什么格力這么強大,很多人把注意力放在了格力獨特的渠道模式，確實,格力的渠道模式是很特別,但這不是格力品牌強大的關鍵,是什么讓格力可以敢和渠道的巨頭國美叫板?當然是品牌的競爭力?是什么讓格力具有了強大的競爭力?因為格力專注于空調品類。
　　
　　格力也許是世界上唯一只生產空調的家電企業,2006年,國內空調市場出現萎縮的情況下,格力銷售增長20%以上,國內市場占有率達接近30%.格力的品牌已經逐漸瑣定于空調品類,檢驗品牌競爭力的直接指標之一就是利潤,在電器行業集體疲軟的情況下,格力幾乎是利潤最高的家電行企業,2006年利潤超過8億,2007年保持50%的年增長。只要其聚焦的戰略不改變,我們預計格力將有機會成為全球空調行業的代表,成為真正的世界級品牌。
　　
　　王老吉是近幾年里中國飲料市場上的發展較快的品牌之一,在短短幾年的時間里,它的銷售額從2個億上升到50億.究竟是什么力量推動了這個品牌的發展呢?是涼茶,或者說防上火飲料這個品類的發展。作為一個涼茶的商標,它存在了100多年,但是作為一個全國性的防上火飲料品類,它僅僅誕生了5、6年.如何繼續推動王老吉這個品牌發展呢?那就是繼續推動涼茶品類的發展.
　　
　　喜之郎的成功看起來有運氣的成分,實際上,喜之郎是第一個在消費者心智中建立果凍品類認知的品牌,在喜之郎之前,果凍市場已經有很多區域性品牌,但是都沒有進入消費者心智.于是,喜之郎依靠一個好的名字以及大規模的廣告傳播,搶先占據了果凍這個品類,一度擁有60%以上的市場分額.它的廣告語也非常棒“果凍我要喜之郎”,今天,喜之郎面臨巨大的挑戰,這個挑戰并非品牌的原因,而是果凍這個品類出現了萎縮。
　　
　　痛失品類創建良機者
　　
　　遵循了品類規律和法則成功創建品牌者不少，因對品類無知而痛失良機者更多，青島原生就是其中典型的例子。從技術上看，青島原生有機會開創一個新的品類，因為在保持啤酒鮮活度和口感的工藝方面，它比純生更進一步，可以保持啤酒的原味，但是，隨后的營銷活動徹底的扼殺了這個原本很有希望的產品。首先在品類的命名上出了問題，“原生”這個名字感覺是純生的模仿品，而不是一個新品類，不足以和純生拉開距離。其次，整個營銷活動聚焦于品牌的宣傳而非品類的建立導致了傳播方向的失誤，青島啤酒公司邀請了原生態舞蹈家楊麗萍作為代言人，口號是“原生態，活啤酒”，原生變成了原生態，新品類的特征進一步消失。而采用了副品牌而非獨立品牌的策略則最后注定了原生的失敗。