在中國啤酒市場競爭最激烈的前沿陣地山東，在青島、趵突泉、北冰洋、琥珀、三孔等區域強勢啤酒品牌林立的局面下，銀麥啤酒居然連續多年在產量和利潤水平上穩居山東第二。相比于Q啤酒世界級的影響力，和550萬噸的巨大產能;銀麥僅擁有50萬噸的產能，如果以品牌戰與Q啤酒對峙，銀麥無論如何都不是百年品牌的對手，更何況巨大的傳播費用也會把銀麥拖垮，而價格戰導致的"自我殺傷性"，更不是可以與大品牌長久對弈的法門。那么銀麥靠什么去叫板大品牌呢?
　　
　　見縫插針
　　
　　大品牌的市場縫隙，就是小企業的生存機會。銀麥做市場從不冒失攻擊，而是把營銷FromEMKT.com.cn人員分布在市場的角落里，靜觀競爭對手的動向，尋找市場的空隙。哪里有漏洞，就往哪里鉆，實行見縫插針式的渠道策略。
　　
　　L市場的匯泉啤酒，作為Q啤酒收購的子品牌，一直在當地市場占據主導地位。Q啤酒為了整合旗下品牌資源，突然宣布用LS啤酒(Q啤酒收購的另一子品牌)替代匯泉啤酒，同時將長期推銷匯泉啤酒的老業務員全部開掉，重新招募業務員來推銷LS啤酒。于是，市場就出現了一個短暫的空檔。銀麥在第一時間發現"敵情"后，立即集中車輛人力等資源，迅速到酒店、餐館、超市、社區便利店等終端鋪貨，通過業務員高頻率的有效拜訪，在終端做專業的生動化陳列，集中造勢，使搶奪的終端網點穩固下來，最終與LS啤酒在市場布局上實現平分秋色。
　　
　　銀麥在L市場市場上從無到有，從有到占據半壁江山，是由于在見縫插針的過程中把握好了各個步驟：戰術上盡量避免與強者的正面交鋒，蟄伏期能夠做到知己知彼，抓住對手的過失后能夠以快制慢，獲得根據地后能夠將市場維護到位。
　　
　　大品牌雖然由于攤子太大，不可能永遠"無懈可擊"，但機會并不常有。因此，一旦對手露出破綻，弱勢品牌必須全力以赴，一擊而就，在短時間內用優勢兵力將對手消滅。銀麥在獲知對手破綻后，從決策到行動，3天內就組織了50名業務員(加上10多輛送貨車)各就各位，各自奔向目標網點，從而在短時間內實現鋪貨率最大化，避免陷入消耗戰的泥潭。
　　
　　小品牌在短時間內獲得的陣地，也有可能在日后雙方的拼搶中丟失掉，或陷入拉鋸戰中苦不堪言。因此，終端能否維護到位，關系著短期的機會能否轉化為長期的競爭優勢。銀麥在把握機會進行終端鋪貨后，通過業務員高頻次的終端拜訪，進行定單傳遞、理貨、POP陳列、庫存管理、促銷執行、客情推進等，一方面不斷擴大零售網點數量，另一方面在已獲得的網點內，盡最大努力刺激消費者的觸覺，并把對手趕出貨架，讓競品無法落地生根。
　　
　　可見，見縫插針策略，其實是一套組合拳。抓住大品牌留下的市場空隙，只是組合拳里的關鍵一步棋。見縫插針策略要真正見效，需要將一系列組合動作實施到位。
　　
　　策反分銷
　　
　　見縫插針策略固然可以以小博大，但是"縫隙"并不常有，如果僅僅是等待對手暴露出缺點，則無異于守株待兔。因此，作為弱勢品牌，在主動進攻中打擊對手的弱點才是上策，才可以使對手的弱點轉化為可以直接進攻的"縫隙"。策反強敵的分銷網絡，正是利用了大品牌產品價格透明造成渠道利潤微薄、進而導致分銷商怨聲載道的致命硬傷，通過策反對方分銷商，使對手的終端網點轉化為自身的堡壘陣地。
　　
　　H市場是Q啤酒的勢力范圍，其人口密集、消費能力大，又是距離Q總部最近的一塊市場，經過市場走訪，銀麥發現，渠道環節正是Q啤酒的致命缺陷：Q啤酒在H市場有1個一級批發商和22個簽約分銷商，由Q啤酒辦事處直接控制分銷商發貨，這意味著分銷商在決定著該市場的走向。同時，Q啤酒的渠道利潤長期不能保證，每包(9瓶)啤酒帶給分銷商的利潤不足3毛錢，這導致渠道不滿漸長。另外，由于H市場周邊都是Q啤酒的基地市場，竄貨現象經常發生。為了避免促銷力度過大導致基地市場受到沖擊，Q啤酒對每個分銷商收取2萬元保證金，只要分銷商違規竄貨，Q啤酒便從保證金中罰款，渠道怨氣沖天。分銷商決定著終端市場，分銷商的利益又不能得到保證，那么，策反分銷商就成為促使對手網點快速丟失的一條捷徑。
　　
　　對于有易幟意向的分銷商，銀麥承諾簽訂協議，在終端服務、價格維護、促銷執行、月底返扣、年底獎勵等方面詳細約定，保證渠道利益。銀麥這種有針對性的策略立見高下，Q啤酒的數名分銷商倒戈過來。在Q啤酒的分銷商多半已被策反的情況下，銀麥開始實地進攻：在隨后的一周內，將10余萬瓶啤酒運進了這些分銷商的倉庫;憑借利潤優勢，分銷商將手中的Q啤酒終端店轉換為銀麥的鋪貨店;對于尚未歸順的剩余分銷商，銀麥采取"打拉結合"的方式，先將其控制的終端鎖定，然后讓業務員將其控制的終端一個個拿下，邊打邊談，迫使對手加入本方陣營。分銷商的叛變，使Q啤酒在配送上出現"斷檔"。
　　
　　在策反之后，銀麥又組織業務員隊伍，與Q啤酒的業務員展開正面拼搶，雙方在終端網點的生動化陳列上彼此拼殺。銀麥在短時期內加大火力，加大生動化陳列的力度，并階段性地組織重點區域的反復沖擊，Q啤酒的終端生動化遭遇重創，銀麥的市場形象迅速提升。
　　
　　除了策反分銷商進行渠道壓貨、組織業務員進行終端牽制外，銀麥還組織路演和促銷活動等進行消費者拉動、逐次占領了餐飲、商超、小批零店、夜市等市場制高點，最終使Q啤酒的鋪貨率降到了40%以下，而銀麥的鋪貨率則提高到了70%。
　　
　　這一局，銀麥勝在敏銳的市場洞察力和準確的決策指揮能力上。前者使銀麥得以選擇合適的進攻點--任何啤酒在失去分銷物流平臺后，都不可能實現有效覆蓋，拿下競爭對手的分銷商，就意味著終端網點的局部勝利;后者則使銀麥能夠把握好進攻手法的"正"與"奇"--先重點策反分銷網絡，迫使對手出現渠道"短路"，然后在料到對手會組織業務人員攻搶終端時，有策略地與之展開正面較量，并輔以促銷、攪局等活動，明戰與暗襲、主陣與輔陣相互配合，依靠速度和靈活性取勝。
　　
　　誘敵露破
　　
　　當對手的弱點處于既不可直接進攻、又尚未被激化的狀態時，無論是見縫插針還是策反策略，都無法奏效。銀麥的應對之策是，先在試探性的進攻中熟悉終端情況，然后選取重點市場多次開展促銷活動，誘使對手還擊，讓對手的弱點在多次應對中尖銳化，令其自亂陣腳，銀麥趁機在亂中取勝。
　　
　　W市場是Q啤酒經營多年的市場，消費習慣根深蒂固，市場占有率高達90%。在市場走訪中銀麥發現了對手的關鍵弱點：Q啤酒在W市場實行傳統的大客戶渠道代理制，設有兩個一級批發商，其所有市場促銷全通過經銷商來執行，兩個一級批發商之間并不和睦，并且他們從去年開始都在減少直供店，轉交給手下的數家分銷商控制。但是，這些弱點還相對"溫和"，并沒有達到矛盾尖銳化狀態。于是銀麥選擇了5名經銷商，同時派駐了5名業務員，將W市場劃為5大片區開始經營，但是銀麥品牌認知度不高，市場反應冷淡。在終端整體推進不奏效的情況下，銀麥決定嘗試攻擊對手的"必救之地"，利用對手不是鐵板一塊的弱點，迫使對手在應對中暴露出更多破綻，根據破綻來確定該如何繼續進攻。銀麥選擇了兩百余家啤酒銷量較好的酒店(B類店)進行鋪貨，并與酒店協議進行有償擺桌活動：約定在酒店每桌上擺放4瓶銀麥啤酒，月底銀麥每桌贈送酒店4瓶啤酒。促銷的誘惑，加上銀麥業務員的終端維護，一周內銀麥在B類店中的鋪貨率達到了60%。
　　
　　這讓Q啤酒感受到了威脅，于是也開始在酒店搶搞擺桌活動。但由于Q啤酒沒有業務員負責終端，只能發動渠道商配合：為經銷商提供一個月500家擺桌促銷用酒，月底每桌同樣贈送4瓶。Q啤酒的這次反擊，使自身的弱點開始問題化：其經銷商貪圖小便宜，只執行了約260家，其他促銷用酒被經銷商截留;由于其擺桌促銷活動全部是由經銷商執行，簽訂的協議五花八門，促銷信息在傳播中也變了樣，最后導致對酒店的獎勵在兌現時出現大面積投訴。這次促銷暴露出Q啤酒在市場管理上的漏洞，銀麥找到了對手的軟類，其市場突破口開始被撕開。
　　
　　同時，銀麥的業務員開始與B類店老板談判：只要賣到銀麥啤酒所規定的銷量，每月給予相應數量產品的獎勵。半月內，Q啤酒接連丟失了80家酒店。作為回擊，Q啤酒下令10天內務必完成與所有酒店的簽約。這使Q啤酒粗放式管理的弊病又一次凸顯出來：銀麥采取一月一簽的形式，開展本次活動共投入30萬元促銷費用，而Q啤酒為了全面封殺銀麥，與酒店簽定的是全年專賣合同，投入高達數百萬元;Q啤酒只重簽店不顧維護，簽店之后終端交由經銷商配送，最后酒店換人或換賣競爭對手的產品也無人監督;由于簽店是廠家投入，經銷商在簽約時，為了套取廠家促銷，進行一店多簽或簽假店屢見不鮮。Q啤酒在被動式的盲目跟進中進一步出現價格松動、促銷費用結算不清等問題。在一步步誘敵深入、把握戰場主動權后，銀麥開始抓住戰機，通過促銷、贈送等方式，向Q啤酒的專賣店滲透，并利用對手渠道利潤薄的缺點，對Q啤酒的經銷商和專賣店同時開展策反，將對手的專賣店變成自己的主營店。至此，銀麥已從Q啤酒手中搶奪了過半的市場。
　　
　　可以看出，銀麥輪番發動的促銷活動并沒有什么新奇之處，銀麥只是在抓住主要戰場的基礎上，將常規性的促銷活動運用到位，誘使對手在出手還擊中將弱點暴露無遺，使其首先自亂，在此基礎上再配以策反等手段進行終端搶奪。其中，"攻其必救之地"，選好突破口是關鍵。(作者系山東銀麥啤酒公司銷售總經理)