終端營銷這一在“科特勒經典營銷理論”中幾未提及的工具開始被越來越多的本土企業(yè)視為市場運作中的重中之重，并因此有了“渠道為王、終端制勝”的說法，絲寶的舒蕾更成了運用終端戰(zhàn)略挑戰(zhàn)寶潔的本土企業(yè)成功典范。然而在“舒蕾模式”中，終端費用在營銷預算中所占比重越來越大，甚至連賣場、商場內外都標配了固定促銷場地的時候，我們卻發(fā)現曾經是制勝法寶的終端營銷模式出了問題，而且是出乎模式設計者意料之外、越來越嚴重的問題。曾經一路高歌凱奏、神采飛揚的絲寶集團目前已經進入了發(fā)展瓶頸，形成了有促銷有銷量，沒促銷沒銷量的“囚徒困境”，使得其銷售額和市場占有率在徘徊不前中有所下降。“歷史上頗多驚人的相似之處”，中國本土營銷實踐再次面臨和“廣告失效”有著相同的窘境的“終端失效”，終端的做與不做成了擺在本土企業(yè)面前的兩難選擇上。
　　
　　銷售終端對于市場營銷的重要性顯而易見。如果沒有終端，營銷就成了無本之木，什么樣的產品和服務都無法實現再循環(huán)。為了搶灘終端，生產商無不想盡辦法、零售企業(yè)無不拼命廝殺，可是你想過沒有：營銷為什么要決勝終端、又怎能樣決勝終端呢？
　　
　　關于這個問題，有這樣幾點值得思考：
　　
　　怎樣理解終端的營銷合力
　　
　　銷售終端的整合推廣，并不是指單純的網點增多、規(guī)模擴大、機構升級。如果無法做到對物流配送、市場信息收集反饋、貨品陳列、價格策略、終端促銷等各種要素的有效組合，就無法形成強大的營銷合力。
　　
　　這種擔心并不是空穴來風的。因為事實上，隨著市場競爭的日益激烈，各種非理性營銷措施不斷涌現，其帶來的結果是，雖然投入了大量的人財物力，可是其收效甚微，甚至還會出現投入越多、虧損也越多的悲劇。
　　
　　在這種情況下，一些地方保護主義嚴重的地區(qū)常常會使用不正當競爭手段甚至武力驅逐競爭品牌。而這樣的結果又會導致零售商、分銷商、消費者不歡而散，零售商、經銷商最終黯然退出市場的局面。
　　
　　無疑，這是銷售終端的悲劇。怎樣理解并形成終端的營銷合力，是相關各方繞不過去的一個問題。
　　
　　銷售終端的促銷原則
　　
　　銷售終端的促銷需要采取的整合工具，主要包括貨品陳列策略、終端促銷策略、終端零售店滲透策略、終端市場的接觸點管理、終端市場情報收信和反饋策略等。
　　
　　這時候，無論產品處于導入期、成熟期還是衰退期，在運用促銷整合工具時都應圍繞發(fā)現問題、分析問題、解決問題這三條原則，采取相應的促銷策略。
　　
　　這方面，寶潔公司的營銷案例比較典型。
　　
　　以寶潔公司的海飛絲產品為例。
　　
　　在產品導入期，銷售終端的促銷活動主要宣揚海飛絲是專門為中國人的發(fā)質而設計的去頭屑洗發(fā)水，促銷手段主要是演示去除模型假發(fā)上的頭屑，以給潛在的消費者一種直觀的功能記憶點。
　　
　　在產品成熟期，銷售終端的促銷活動主要是給對海飛絲產品已經有個大概了解、甚至已有親身體會的消費者“提個醒”：不要忘記購買和使用。這時候的促銷策略，主要是通過打折、抽獎銷售等方法，鼓勵消費者重復購買、多多購買。
　　
　　在產品衰退期，銷售終端的促銷活動主要放在為該產品附加新的功能和理念，以博取消費者的歡心，盡量延長其產品生命周期。
　　
　　無論是什么產品，如果這一點做得好，比如能夠緊隨消費者需求“月亮走我也走，”使產品處于不斷創(chuàng)新之中，那么該產品就可能永遠不會有所謂的“衰退期。”
　　
　　當海飛絲還處于成熟期時，寶潔就創(chuàng)造性地為它附加上了“去屑又清涼”的新功能，舉辦了全國性的“海飛絲清涼酷一夏”促銷活動、“新海飛絲超酷FIAF大賽”活動，讓她永葆青春。為了能夠非常直觀地給消費者以“去屑又清涼”的感覺，他們在夏天用冰桶盛放海飛絲，真是用心良苦。
　　
　　與此相比，許多產品的銷售終端促銷活動卻有些不倫不類。不但沒有起到促銷效果，而且還促使它們過早進入“更年期”，加速其死亡過程。例如，消極打折、降價傾銷等行為就是其典型做法。
　　
　　從上可以看出，海飛絲在運用這三條原則時，是圍繞這樣一個途徑來展開的：
　　
　　信息收信反饋顯示競爭策略
　　
　　銷售終端連接消費者和分銷商，是最容易收信信息、反饋信息的地方。不過，雖然這里的信息量大，可只有做個有心人才能“看到”這些信息，并化作競爭利器。
　　
　　某年夏天，沃爾瑪超市在美國的一家分店負責人發(fā)現，似乎這一段時間嬰兒紙尿褲和啤酒的銷量都比較大。
　　
　　這樣細小的問題，可以說在一般商店都會被忽略過去，可是他們卻對這個問題抓住不放，并從中找到了商機。
　　
　　他們對此進行分析研究后，專門派出隊伍在賣場內進行全天候守候、觀察，結果發(fā)現，在前來購買嬰兒尿布的消費者中，絕大多數都是年齡在25—35歲的男子。這些男子通常是按照太太的吩咐，下班后前來購買紙尿褲的。因為馬上就可以回家了，所以他們順便帶回幾瓶啤酒。
　　
　　這一發(fā)現令該店的管理者立刻采取以下措施：
　　
　　立刻把原來距離相隔很遠、包括嬰兒紙尿褲的婦嬰用品區(qū)，搬到灑類、飲料區(qū)附近，以減少這些男士的往返距離；
　　
　　對本地區(qū)新婚家庭的消費能力進行調查，重新調整這兩種產品的價格，使價格更有吸引力；
　　
　　給消費金額達到一定數量的消費者贈送嬰兒奶嘴及其他小禮品。
　　
　　這些促銷措施雖然動作很小，可是對提高銷售額卻收到了不小效果。不但贏得了原有消費者稱贊，而且還吸引了前來打聽情報的同行競爭者。
　　
　　事后，該店管理者在寫給上級的報告中實事求是的敘述道：
　　
　　我們感到僅僅滿足顧客目前的滿意度是遠遠不夠的，因為服務和產品的同質化，任何一種服務形式都會以極快的速度傳播、并被競爭對手模仿。只有善于收集、分析市場信息，發(fā)現消費者的潛在需求，并立即去滿足他們，才能給他們以持續(xù)的滿意度。
　　
　　這樣的經驗之談，值得我們深思。
　　
　　如何健全品牌終端接觸點
　　
　　所謂品牌終端接觸點，是指產品和服務品牌提供給消費者的信息來源，包括貨品陳列區(qū)、導購、售貨、促銷、廣告、送貨、人員形象等方面。
　　
　　銷售終端市場整合的核心，就是要建立、健全品牌終端接觸點，使消費者在消費體驗過程中有更多機會與這些接觸點發(fā)生親密接觸，與此同時留下美好印象。
　　
　　百事可樂在銷售終端市場，總是千方百計的貼近目標消費者。他恰到好處地在一切可能接觸到目標消費者的地方，運用多種傳播手段，立體地、多渠道地傳播著同一個聲音：“百事，新一代的選擇。”
　　
　　這些接觸點包括百事流行鞋、百事服裝、百事書包、陸地滑板、百事時尚腕表等系列時尚產品。
　　
　　這樣做的目的就是要告訴消費者，他們了解百事可樂能夠為自己的消費者提供些什么、這些消費者群體又希望百事可樂能夠為他們提供些什么，潛移默化中慢慢影響消費者的購買行為。
　　
　　銷售終端策略的核心競爭力
　　
　　優(yōu)秀的銷售終端策略必須具有核心競爭力，這種核心競爭力來自于自己的獨特個性。如果沒有創(chuàng)新，總是跟在別人后面亦步亦趨，就很難贏得銷售終端市場。
　　
　　寶潔公司從1837年成立起一直到現在，所走過的道路就是一條銳意創(chuàng)新、力圖保持自己鮮明差異性和個性化的道路。
　　
　　例如，是它生產了世界上第一塊肥皂、是它在全球第一個實行8小時工作制、是它創(chuàng)造性地提出了終端促銷三原則（上面所述的發(fā)現問題、分析問題、解決問題三原則）、是它歷時3年進行鄉(xiāng)村宣傳（ROADSHOW）、是它開展全球最大的打假行動……所有這些無不標新立異、新潮迭出，以與同行企業(yè)及產品相區(qū)別。
　　
　　現如今，眾多商家已認識到終端的重要性，終端制勝的觀念在慢慢形成。怎樣把工作重點和注意力放在終端，從終端取得優(yōu)勢，形成強大的顧客群體，成為眾多企業(yè)重點關注的問題。如何在終端制勝？我認為，在競爭中工作重點應放在5個方面：品牌、素質、規(guī)模、管理、信息。最關鍵的一點是品牌的建設，再就是供應鏈方面的資源整合，然后才是經營模式的特點，以及自身的規(guī)范和標準所能達到的高度。而在市場的實際操作中要真正做到終端制勝，對我們的企業(yè)來講任重而道遠。