終端，是產品銷售渠道的最末端，是產品到達消費者完成交易的最終端口，是商品與消費者面對面的展示和交易的場所。終端是“從商品到貨幣的驚心一跳”的跳板，是唯一實現“不是庫存轉移、而是真正銷售”的場所，終端擔負著承上啟下的重任，所謂承上——就是上聯廠家、批發商；所謂啟下——就是下聯消費者。通過這一端口和場所，廠家、商家將產品賣給消費者，完成最終的交易，進入實質性消費；通過這一端口，消費者買到自己需要并喜歡的產品。為此，終端成為了競爭最激烈的具決定性的環節，特別是對戰略終端的抉擇，成為了影響企業成長發展的鍵因素。“終端為王”的時代使得一些知名廠商借助終端攻城略地，引發很多企業紛紛效仿，甚至把大多數資源傾斜到終端上，對終端進行“活化”和塑造“情景終端”。一方面是隨著一些終端力量的興起，如家電零售終端目前的力量已經是“王者封疆”，中國家電零售業的國美、蘇寧、永樂、三聯等，就足以說明終端的渠道強權，以至格力、海信、美的都有過與國美的口舌之爭，但是最終制造商往往還是被迫讓步；另一方面是終端建設的成本巨大，如很多企業搶占三四級市場的終端，高喊“下鄉”的口號，卻發現，很多資源并不支持，而且重點的銷量利潤源還是主要源于城市市場，鄉村市場還需要不斷地開發。事實上，很多企業已面臨“不做終端等死，做終端找死”的騎虎難下之兩難窘境，在困境中突圍需要跳出終端看終端，從單一地“終端為王”過渡到“戰略終端”。
　　
　　所謂戰略終端，即從企業戰略的角度進行終端選擇，這樣才能找到自己的終端策略，并實現實效。實施戰略終端策略，需要把握戰略終端“三步曲”：
　　
　　一、發現戰略終端
　　
　　從目前看，商業資本的話語權已經超過制造商。這說明，商業社會的已經進入充分競爭時代、合理化時代。在這種情況下，消費者的選擇權、服務權等得到了充分的滿足。終端的類型和方式很多，如飲料行業，其終端有商超、零售百貨店、餐館、網吧、自動售貨機、游樂場所等等，關鍵是要尋找到自己的戰略終端。對于企業的戰略性終端，包含的形態有許多，如銷售終端、專賣店、店中店、專柜、臨時柜、超市貨架、堆碼、團購、網上訂購、直郵、人員直銷、推廣終端、企業網站、報紙廣告、電視廣告或專題、企業員工、工廠、企業辦公室、推廣會或發布會等等，大致可以進行如下方法進行細分：按銷量的大小，有abc分類法；按功能來劃分，有些終端是盈利性的，有些是為了樹形象和廣告宣傳，有些是為了促銷，有些是為了與同行競爭等等；按終端性質來劃分，有些是企業直營的（如企業的專賣店），有些是合作型的（如飲料與網吧合作），有些是互補型的，有些是商戶承包型的（如特許加盟）等等；按終端的特殊性來劃分，有些是移動型的（如寶潔下鄉的大蓬車、移動路演或展銷），有些是虛擬型的（如電視購物、網上購物），有些是自動型的（如自動售貨機）等等。還有學者認為可以根據“固定－移動”和“有形－無形”可以把終端模塊化為：硬終端、軟終端和動終端。對于企業來說，發現戰略終端首先要從自身產品的定位出發對現有終端做一劃分，要明白不是所有的終端都是利潤的來源，如果用經濟學的帕累托80/20法則就是80%的終端銷售來自于占終端總數20%的有效終端。因為有些終端是可以自然銷售的，而有些終端則須有些拉動才可以促進銷售。因此，關鍵要結合其營銷戰略，比如是全國市場戰略還是區域市場戰略，是做品牌還是尋求市場占有率等等，經過衡量等找到真正適合自己的戰略終端。
　　
　　二、運作戰略終端
　　
　　對于戰略終端，并不是分銷能力最強大的終端就是最好的，因為不是每一個企業都有開發傳統市場終端的能力和資源的，而且許多具有競爭力的終端對進場費、返點等都要求較高，因而應該選擇最適合的，如在白酒行業，現在的許多品牌代理商或oem生產商，他們之所以投資進入酒業就是看中了酒市場巨大的市場潛力，因而追求成本的最小化，如人員的最精化最優化最少化等等，在這種情況下，企業是不可能花費大量資金去做一線的市場推廣工作，因而招商能力強的就借助下游經銷商作為戰略伙伴，有人脈社會關系資源的就大力發展團購資源、關系資源等等達到市場運轉的通暢性，這就是以企業自身的資源優勢而獲得市場資本的積累來決定企業利潤來源的戰略性終端；如在高檔白酒領域，不同的企業其終端策略不同，茅臺為大客戶量身訂制產品的個性化營銷策略為茅臺得了大量的高端客戶群；五糧液聯手中國煙草開拓的金葉神酒借助煙草渠道順利地挺進了競爭慘烈的高端白酒市場，并成功打造了首個中國商務禮賓酒強勢品牌；陜西西鳳、河南賒店老酒等聯手地方郵政等等都成功跨過了終端的市場壁壘，既降低了市場成本又提高了銷量；水井坊采取買斷賓館和包廂的方式占領了消費終端。同時，隨著消費者收入的提高和個性化的消費行為，“在哪兒吃”比“吃什么”重要，“在哪兒買”比“買什么重要”，終端零售商的品牌比已初步形成，如“好又多”意味著低價、中等或合格質量；仁和春天意味著高檔名牌；太平洋能買到時尚、中高檔等等。許多專業的渠道終端的興起和終端“零售商品牌”的出現將改變了傳統的渠道和終端格局，如家電行業中的國美、蘇寧、永樂等；家具行業中的金盛、金海馬、紅星、月星等的出現，使得在戰略終端抉擇上難以確定，如到底是選擇傳統的終端還是新型的終端，是專業的終端還是合作或互補的終端等等，必須權衡考慮后選擇最適合的戰略終端。如許多中小企業在不同的發展時期選擇不同的渠道和終端，在初期“借道”，待經歷了原始創業和起步后就始培育和自建終端，樹立形象和加強控制。總之，在尋找戰略終端過程中，應該與企業發展戰略、資源況、營銷戰略和產品等有效結合，尋找最適合的戰略終端。
　　
　　三、管理戰略終端
　　
　　去年，寶潔公司在山東、江蘇、廣東、上海、重慶、四川等地大批更換經銷商，從重新挑選的經銷商特征來看，寶潔主要看中經銷商是正規公司、擁有足夠資金實力以及完善的物流配送系統，是否為日化行業經銷商根本不重要，重要的是經銷商需要跟寶潔公司觀念一致，專營專注，要從根本上控制經銷商，掌握對渠道和終端絕對話語權。對于尋找的戰略終端，需要一致的“顧客戰略”、一致的“形象”追求（終端想在顧客那兒留下了什么印象，親善的?快捷的?廉價的?高檔的?等等，與制造商的追求是一致的）和“能力”的匹配（主要是終端的服務能力，能傳遞制造商商品的價值而不扭曲，如沃爾瑪能體現寶潔的“專業”），如果按照終端的成長性和現狀來進行兩維劃分，可以將終端分析明星終端、金牛終端、問題終端、瘦狗終端，那么企業應該放棄瘦狗終端，培育和發展金牛終端與問題終端，重點把握明星終端。具體來說，在評估和管理戰略終端的過程中，不僅要“選址”，還要“選人”，不僅要選擇，更要培育，應該考慮如下幾個方面的指標：一是專業性，是否具有相應的運作能力和競爭能力；二是成長性，其發展潛力和空間如何？三是適應性，與企業的營銷戰略、文化是否匹配和適應；四是有效性，能否有效銷售產品和提升產品的形象；五是長期性，與戰略終端建立的是“雙贏”“共生”關系，是伙伴式的長期合作關系；六是控制性，能否對終端客戶有效進行控制和管理。當然，在評估戰略終端時，一方面應該看終端是否具備相應的功能，如是否有相應的產品陳列區、促銷區、互動體驗區和休息區；另一方面還應看該時期的重點來選擇不同類型的終端，因為有些終端是促銷主導型的；有些是產品主導型；有些是廣告主導型；有些是社區體驗型。
　　
　　總之，尋找戰略性終端，最適合的就是最好的，要求終端與制造商具有一致性和進行良好的配合與合作，從提升客戶價值的角度優化終端組合，動態調整，使終端與企業共成長。