在多層次多元化的中國市場，三四級市場正在成為越來越重要的細分市場。如何界定三四級市場呢？如果全國市場可以分為四級，北京、上海和廣州是一級市場，省會城市和部分發達地級城市為二級市場，其他地級城市和部分經濟發達縣級市場為三級市場，其他縣級城市、鄉鎮和部分發達地區的農村市場為四級市場。全國有地級市600個左右，縣級市2800多個，有不少于5萬個的鄉鎮，三四級市場蘊藏著巨大的消費潛力。
　　
　　隨著經濟的發展，三四級市場的潛力正在逐步轉變為現實的購買力，越來越多的公司正在把三四級市場當作主要增長點來看待，例如聯想公司就明確把三級市場當作2005年三個主要增長點之一。在這樣的大形勢下，如何開發三四級市場正成為一個越來越引人關注的課題。下面以縣級市場作為三級市場的典型代表、以鄉鎮作為四級市場的典型代表，討論開發三四級市場的方法。
　　
　　1.三四級市場的機遇及其挑戰
　　
　　由于當前我國農民收入接近家用電器普及化要求的收入價格水平，中國的三四級市場在不久的將來將成為中國家用電器主要市場。在浙江、江蘇、廣東等發達地區，許多地區的主流消費群體已經由城市市民轉變為周邊郊縣和農村居民，中小經銷商進入三四級市場將取得長足的發展。
　　
　　2004年全國空調市場尤其華東、華南、華北等發達城市地區市場增量不大，但其周邊地區市場卻呈現少有的旺銷勢頭。來自科龍的消息稱，公司定位低端且主攻三四級市場的康拜恩空調銷售一片大好，對擴張科龍空調整體市場份額貢獻不小。而海爾、美的、奧克斯等廠家在農村的供應量也比去年增加一倍有余。2005年空調市場擴容將主要靠三四級市場以及縣鄉鎮一級農村市場的拉動，各品牌間的競爭也將在此力拼。
　　
　　以手機為例，縣級市場蘊藏著巨大的潛在購買力，必將是下一步市場爭奪的焦點。全國有近2000個縣城，人數約占全國人口總數的66%，但手機的普及率還不到5%。目前，縣級以下市場手機銷售比重約占國內市場的25%。隨著城鎮居民生活水平的進一步提高，未來兩年縣級以下市場的手機占有率將突破50%。
　　
　　三四級市場由于競爭相對不激烈，所以毛利率一般相對較高，聯想“圓夢”系列產品平均價格只有2999元，但毛利率卻與聯想其他系列的家用PC持平。
　　
　�。�1）三四級市場的機遇
　　
　　整體容量大：由于三四級市場整體收入水平提升，這個市場的購買力也隨之水漲船高，在家用電器行業，未來銷售增量將主要來自三四級市場，在其他相關行業，例如手機、家用電腦等行業，三四級市場的銷量在總體銷售增量里的比重也會越來越高。
　　
　　競爭相對較弱：由于三四級市場正處于待開發狀態，真正進入到三四級市場的知名企業并不多，所以競爭相對較弱
　　
　　毛利率較高：由于競爭弱，所以產品毛利率比一二級市場要高；雖然單個產品的物流成本較高，但是只要銷量不要太小，同時盡量減少小批量配送，那么，整體的毛利率還是普遍高于一二級市場。
　　
　�。�2）三四級市場的挑戰
　　
　　在看到機遇的同時，我們也要看到開發三四級市場的挑戰，正是這些挑戰的存在，很多企業對于是否立即進入三四級市場還有很多顧慮，而某些條件成熟的二線企業正是因為有這些挑戰，才把三四級市場看作是發展自己的打好機遇。三四級市場的挑戰主要有：
　　
　　縣、鄉鎮分布廣，單個市場容量小。這個特性造成開發單個市場的成本很高，很費力，而得到的收獲非常有限。因此提出的一個課題是，開發三四級市場，一定要聯片開發，一下子開發一個省內的大多數相鄰縣市，形成相對規模，才能攤薄成本，實現盈利。聯想為“圓夢”設置的目標是2004年銷量80萬到100萬臺。如果“圓夢”系列的出貨量果真能夠達到預期目標，聯想的銷售額也將上升20%左右。同時，在開發三四級市場時，必須摸索其特有的規律，不能照搬一二級市場的開發經驗。
　　
　　受購買力限制，三四級市場的主流產品主要是一些二線品牌、中低端產品。對于一線品牌來說，進入三四級市場時機是否成熟、如何推出相匹配的產品是一個大的考驗。
　　
　　此外，三四級市場的物流配送困難，物流成本高；售后服務也因為單個市場太小而難以達到一二級市場的水準，而要達到一二級市場的售后服務水準，則成本過于高昂。
　　
　　未來幾年內，三四級市場最大的商業機會應該是以家用電器、手機、電腦、化妝品、保健品為代表的，單價在4000元以內的家電和消費類產品。
　　
　　2.調整銷售組織機構
　　
　　要想開發三四級市場，廠家必須首先做好自己企業內部組織結構的調整，調整的方向是增加區域銷售管理組織，減小每個區域銷售組織的管理范圍，使這些銷售組織有能力、有精力直接在三四級市場發展客戶、開拓市場；同時，還需要增加對區域銷售組織的授權，使組織更加扁平，提高市場反應速度。很多企業為了開發三四級市場的“微渠道”，紛紛調整自己的組織結構。
　　
　　聯想將7大區拆分成18個區，使區域機構成為聯想支持渠道、開發客戶的有力支撐。以前聯想的地方機構和渠道交流不夠。因為他們主要在中心城市活動。在18個區下，聯想劃出了110個區域網格，如果聯想的工作果真能夠做到這樣細致，那么其對市場的開發和掌控能力，以及對渠道的支持能力勢必將會大大提高。經過變革之后，區域銷售機構成為聯想支持渠道、開發客戶的有力支撐。而以前聯想的地方機構和渠道交流不夠，因為他們主要在中心城市活動，地市級渠道很少有機會見到聯想的人。
　　
　　同方電腦2004年將繼續實施“渠道為王”和“王牌渠道”政策，同時按照精耕細作的方針，把以前的六個大區細化為九個，加強清華同方電腦品牌向三四級城市的滲透力度。
　　
　　在05年度開始的組織調整中，美的將全國34個中心調整整合為43個中心，把全國原有的四大片區劃分成華東、華南、北方、中南、西南五大片區。美的按照“激發活力，有序分權”的原則，逐步下移經營重心，成立五大銷售公司，使各大公司獨立核算，實體運作，各產品管理中心享有更多的自主權利，成為責權利充分匹配的戰略經營單位，快速提升市場反應速度。
　　
　　伴隨著組織機構的調整，還要同步改變考核方式。如果企業把開發三四級市場當作一個營銷戰略，而不是單純地提高短期銷量的戰術行動，就要同時改變銷售人員的考核方式。有些企業只是把三四級市場當作一二級的補充，而不是一個戰略性的市場；業務人員也只是希望三四級市場的銷量來彌補一二級市場業績的不足，并沒有打算真的去開發市場，他們很少到三四級市場去，也很少在三四級市場做促銷，與經銷商的溝通少，公司的資源很難下放到三四級市場，在這種情況下，三四級市場即使有潛力，也無法被挖掘出來。
　　
　　如果企業把開發三四級市場當作一個戰略性市場行為，就必須改變業務人員的考核方式，明確提出三四級市場開發的任務和相應的考核指標，規定三四級業務量在總體銷量中的比例以及逐步上升的速度要求。
　　
　　3.以三級市場作為切入點
　　
　　（1）開發三四級市場的順序
　　
　　首先從三級市場切入，再通過三級市場的經銷商去開發四級市場。開發三四級市場不是一場“運動”，而是水到渠成的戰略轉移。不能一窩蜂，而應該本著“哪些縣條件成熟，就先開發哪些縣”的原則，對于還不成熟的縣，可以暫緩開發，或者以較小的力度開發，把資源集中到條件成熟的縣。那么應該先從哪些縣開始呢？
　　
　　廠家應該根據一二級市場經銷商的貨物流向來判斷縣級市場的現有銷量，根據銷量對一個銷售區域（例如一個�。﹥鹊目h進行分級，然后選擇銷量大的縣作為第一批主攻市場。然后再依次開發其他各縣。
　　
　　如果廠家缺乏細致的銷售數據，無法分辨出哪些縣銷量大、哪些縣銷量小，怎么辦呢？
　　
　　這時，廠家有兩種做法，第一種做法是直接到縣里，通過拜訪終端，了解銷售情況，再根據當地收入、人口等數據，對其市場容量做出判斷，然后篩選出第一批主攻縣。第二種做法就是“放棄”，既然無法采用直接或間接的方法分辨市場大小，說明廠家在銷售管理方面還處于較低水平，這時，也許應該把注意力集中在一二級市場，提高銷售管理水平，提高銷售效率，通過挖掘一二級市場潛力來提高銷量，三四級市場可以暫時交給一二級市場的經銷商來做。
　　
　　（2）廠家如何進入三級市場
　　
　　在組織機構更加扁平化以及充分授權之后，廠家基本完成了“上層建筑”的準備，下面的問題是如何進入三四級市場，這時至少有三種選擇。
　　
　　第一種選擇：由二級市場的經銷商發展縣級經銷商。
　　
　　第二種選擇：由廠家直接發展縣級經銷商，廠家直接給縣級經銷商發貨。這種做法才是真正意義上開發三四級市場。
　　
　　第三種選擇：廠家直接在縣級建立自己的售點或銷售辦事處。這種做法最徹底，但真正完全采取這種做法的企業很少，只有早期的三株公司曾經這么做過，后來，一些銷量大的企業也曾經在局部地區這么做過，例如匯仁集團。這種做法要求產品必須是消費類產品、銷量大、利潤高。
　　
　　在上述三種選擇中，第二種選擇最為普遍。在具體執行中，有些企業由主管幾個地級市的分公司負責開發、管理縣級經銷商，縣級以下的鄉鎮市場，普遍都是由縣級經銷商去開發，廠家給予協助、指導和監管。在銷售管理方面，最多是三層：廠家的大區（負責一個省或幾個�。�，到地級市場的分公司（負責一個地級市或幾個地級市），最后到縣級經銷商。在物流方面，可能是兩層，也可能是三層。廠家一般會設立幾個物流倉庫，一個物流倉庫負責1個或幾個大區的物流，如果由物流倉庫直接發貨到縣級經銷商，就是兩層；如果在地級市的分公司再設立一個小型的周轉庫，由周轉庫給縣級經銷商發貨，就是三層。到底是兩層還是三層，要看運輸時間、產品銷量和鋪貨的頻率而定。
　　
　　康佳在2004年推動“千縣千店”計劃，基本采取了第二種選擇方案�？导雅c直接與縣級經銷商建立關系，合作建立售點，售點的所有權屬于經銷商，但是康佳投入3－4萬元，幫助售點按照統一形象裝修，冠名為康佳專營店，依照大小分為三類，面積從30平方米至80平方米不等，專營店保證60%以上的產品為康佳品牌的手機。在鋪貨方面，康佳采取了一種“混合”做法，部分縣級專營店由康佳直接鋪貨，部分縣級專營店由地市級的經銷商鋪貨。后一種情況下，這些專營店實質上是地市級的經銷商的“下線”，但是康佳通過專營店的合作協議對這些縣級經銷商保持了一定的控制力。
　　
　　4.渠道結構和經銷商管理模式
　　
　　某些行業，例如PC行業，把代理商分為幾種：有家用電腦代理和商用電腦代理；商用電腦中，又分為：行業經銷商、增值服務經銷商等多種類型，這些經銷商主要在自己的區域市場、行業市場或業務類型范圍內做經銷，以行業經銷商為例，有的偏重教育行業，有的偏重在電信、銀行等行業。廠家這么做的目的是希望經銷商在自己熟悉的范圍內深耕，而不是淺嘗則止，廠家通過發展各種類型經銷商，把整個市場做透。但是當PC企業在開發三四級市場時，就不宜采用上述做法。最主要原因在于三四級市場的規模有限，在一個縣級市場，任何一個行業都沒有大到可以長期養一個經銷商的程度。也就是說，在一二級市場，經銷商可以專業化，廠家設計多種渠道，在每種類型渠道中發展一些經銷商，每個經銷商在自己特定的渠道內部發展業務；而在三四級市場，廠家不宜按照渠道特點劃分渠道，而應發展綜合性的經銷商，使這些經銷商負責整個縣級市場。聯想等企業在發展三四級市場的經銷商時，采用金牌代理、銀牌代理的綜合分級方式，取消了專業經銷商模式，就是因為這個原因。
　　
　　（1）開發縣級核心經銷商
　　
　　三四級市場的特點是廣大而分散。除了極個別企業之外，絕大多數廠家不可能、也沒必要在三四級市場上建立自己的分公司或者辦事處，廠家不可避免地要依靠當地的經銷商，由于縣級市場容量有限，所以縣級經銷商的數量以1－3家比較合適，不宜再多。如果廠家發展的經銷商數量超過一個，應該從中選擇或培養出一個核心經銷商。
　　
　　縣級經銷商的特點是：第一，實力弱。由于業務量有限，所以還沒有機會成長。第二，忠誠度較低。越是實力弱的企業，越是關注眼前利益，所以，他們很容易被眼前利益所左右，什么產品賺錢就做哪個，哪個廠家政策好，就跟哪個廠家。第三，不愿意多備貨。這也是實力弱的體現之一，為了避免風險，所以不愿意備足貨，當這些經銷商要在全縣范圍內做批發時，就會因此而錯過市場機會，同時還會加大了廠家的庫存和運輸壓力。第四，不遵守廠家銷售紀律，不配合促銷活動，經常出現克扣店員獎勵和終端禮品的的現象，導致促銷活動起不到應有的效果。第五，追求單個產品利潤最大化，終端標價過高。由于縣級銷量總體較小，而同類產品競爭相對較弱，所以縣級經銷商傾向于高定價。
　　
　　由于縣級經銷商存在上述問題，而優秀的經銷商需要一個“大浪淘沙”的過程，廠家必須努力培養出核心經銷商，這個核心經銷商能夠得到廠家更多的支持和激勵，同時也承擔起較多的責任和義務，廠家通過與這個核心經銷商的合作，加強對當地市場的監管，以避免出現上述種種弊端�？h級的核心經銷商不僅是廠家在縣級的銷售基地，也將為廠家承擔起開發四級市場的任務。所以廠家與核心經銷商之間的緊密合作十分必要。
　　
　　（2）縣級核心經銷商的作用
　　
　　縣級核心經銷商作為所在縣內三四級市場的關鍵節點，對于廠家開發市場有重要的作用�？h級核心經銷商主要發揮以下幾個作用：銷售輻射基地、本地配送中心、本地服務中心的作用。
　　
　　作為向鄉鎮市場輻射的基地，這是核心經銷商的基本功能。廠家可以和核心經銷商合作開發三級市場，但是四級市場勢必要依靠核心經銷商去開發。
　　
　　配送中心的作用�，F在多數第三方物流還不能有效深入到鄉鎮，絕大多數廠家更不可能靠自己來做鄉鎮的配送，縣級核心經銷商不可避免地要發揮本縣配送中心的作用。不僅要向鄉鎮配送，而且在縣城內，當有多家銷售終端或經銷商時，核心經銷商也要發揮配送的作用。經銷商成為當地的配送中心對廠家和經銷商雙方都有利。廠家可以降低物流成本，經銷商可以獲得配送利益、更優惠的激勵政策，同時還能與廠家建立起排他性的緊密合作關系。
　　
　　服務中心的作用。核心經銷商可以承擔起送貨（例如家用電腦）、安裝調試（例如電腦、空調）、退換貨（最終客戶退換貨或者售點退換貨）、產品簡單的維護維修、售前咨詢等作用。這既可以減少廠家的成本，又可以增將該經銷商的能力、改善盈利水平。
　　
　�。�3）廠家與縣級核心經銷商關系
　　
　　縣的規模比地級市小了很多，在一個縣內，合適的潛在經銷商數量較少，廠家挑選的余地小；另一方面，經銷商由于實力弱，也非常希望能夠得到有實力的廠家的青睞，以小事大，獲得超常發展。按說雙方都有合作的意愿，但是實際上往往好事多磨。造成廠商逐漸不能良好合作的原因有以下幾個：
　　
　　第一，缺乏溝通。廠家在開發市場時不聽取經銷商意見，片面決定廣告、促銷內容，效果不好，資源也浪費了，經銷商一方面覺得沒有得到尊重，另一方面又確實沒有從廠家的市場活動中得到實現銷量；廠家這邊，經常覺得經銷商不能遵守自己的銷售政策而對經銷商不滿。雙方沒有就如何就當地的特色進行充分溝通，沒有達成共識，導致行為上互相脫節，最終破壞了合作關系。
　　
　　第二，短期利益。無論是廠家還是經銷商都可能因為追求短期利益而給對方造成損失，這就對雙方進一步發展關系造成障礙。
　　
　　第三，實力和期望之間的落差�？h級經銷商實力較弱，一般不愿意多備庫存，而廠家也不愿意頻繁送貨，雙方在這里存在利益分歧。只有當雙方建立互信，致力于長期合作，才能把這種分歧轉化為機遇。