現在，最讓做小米手機的雷軍睡不著的智能手機企業是哪家？在服裝企業庫存高達400多億的情況下，有哪家草根服裝企業盈利上億元—是盈利而不是營業收入？還有，大家都認為家電市場異常飽和，僅順德就有那么多知名家電廠商，包括美的、格蘭仕、萬家樂、科龍等等，現在進入有前景嗎？
　　
　　上個世紀80年代初，邁克爾·波特提出五力分析模型，從行業角度對制定企業戰略構建了模型，其五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。而在解決產業吸引力問題的基礎上，波特的競爭戰略理論又總結出三種一般性戰略：總成本領先、差異化和專一化戰略。
　　
　　在互聯網、移動互聯網時代，產業的縫隙不像以往那么小，而且在長尾效應下，很多企業獲得了生存空間，它們憑借精確的定位，抑或是差異化戰略，從很小的利基市場開始發展，當撓動了市場的興奮點時，就產生了倍數增長效應。這時，就猶如從亞文化到主流文化的邅變，當一個產品或品牌從小眾出發，因為種種原因而有了文化上的自信和諸多附著，擁有眾多擁躉，就能影響一個行業，形成新的生態，改變原有的產業鏈條和生態體系。
　　
　　其實，最讓雷軍睡不著的是魅族，年盈利過億的是原本被人鄙夷的“山寨”品牌阿迪王，而在家電紅海里異軍突起的是小熊電器。
　　
　　關于戰略選擇，我們觀察到，魅族、阿迪王、小熊電器都有與眾不同的氣質，各種看似劍走偏鋒的戰略其實都合乎差異化戰略的邏輯。它們給人耳目一新的感覺，自成體系地走出“非典型營銷”的路子。
　　
　　菲利普·科特勒的4P營銷理論，已經難以概括現在的營銷實踐。基于傳統的營銷理論體系，很多企業大膽創新，以“非典型營銷”取得了巨大的成功。
　　
　　比如，蘋果公司就是“非典型營銷”的典型。在喬布斯獨斷專行世界觀的影響之下，蘋果公司像一頭牛闖入一家瓷器店，以摧枯拉朽之勢破舊立新。暫且不提產品設計、價格定位，僅就對待掏錢的消費者的態度，喬布斯就讓人受不了。比如，他不認為消費者知道自己想要什么，因為他認為自己比消費者聰明，知道消費者需要什么；他不認為消費者應該被像上帝一樣寵著，因此充分利用人性的弱點，讓粉絲排起了長隊。
　　
　　毫無疑問，喬布斯是一個讓人難以忍受的偏執狂。
　　
　　但是，地球人都知道，最終他成功了，iPhone從小眾產品到街機，所有的營銷難題都迎刃而解。他創立了一個龐大的商業帝國，創建了產品宗教崇拜。
　　
　　那么，中國魅族、阿迪王、小熊電器又是如何進行“非典型營銷”的呢？
　　
　　魅族的品牌宗教
　　
　　當雷軍有樣學樣，秉承所謂的喬布斯精神，通過網絡營銷、饑餓營銷，把小米手機賣得風生水起之時，魅族的黃章大概正在因為“抄襲門”生悶氣吧。
　　
　　雷軍以喬布斯的中國信徒自居，江湖稱之為“雷布斯”。而被外界公認為“中國喬布斯”的恰恰是黃章。雷軍、黃章的江湖恩怨除了“喬布斯門徒”的名頭，還有“抄襲門”的口水大戰，其新品上市時雙方粉絲、水軍互相傾軋。
　　
　　黃章的魅族被認為是“最具蘋果氣質”的智能手機公司，擁有大批忠誠的粉絲。對產品的偏執，有木工手藝的黃章比喬布斯有過之而無不及。
　　
　　“接受的留下，不接受的離開。Over。”這是在魅族品牌論壇上，黃章與消費者互動時說的一句話。魅族M9和MX右上角有一個“魅族”字樣的小篆印章Logo，據說是黃章親手設計的，因為是臨時添加的，M9的發售一度延期。而這一Logo公布后，外界褒貶不一，網友爭論激烈。對此，黃章擱下了這句話。
　　
　　很難想象，對于用戶的建議，黃章不接受就算了，反而話中帶有威脅的意味。這種以退為進，或者無所謂的態度，黃章的底氣來自哪里？
　　
　　還是回到魅族的風格上來吧，而魅族的風格則與黃章的行事風格以及他個人的故事有關。
　　
　　2003年6月，魅族第一款MP3隨身聽上市，同時開通了聚攏粉絲的魅族網站和論壇。從此，J.WONG成為一個活躍的ID。2006年，魅族成為“國產MP3第一品牌”，年銷售額超過10億元。
　　
　　2007年6月，蘋果公司發布了具有革命意義的iPhone。2008年，黃章停止生產MP3，專攻手機，踏上追隨者的道路。
　　
　　從做MP3開始，黃章就本著“發燒友精神”，形成了自己追求完美的產品主義精神。作為一個產品極客，黃章不太關心營銷，在論壇上說“哥在乎清凈，奉行姜太公市場政策”，“魅族做自己愛的產品，只在乎賣給所愛的人”，“不愿者請離開，勿在此煩擾”。
　　
　　一個月幾乎每天都與工程師研究產品，黃章只有一天外出理發。黃章對產品非常狂熱，對細節無限追求：為了讓音效完美，黃章拆掉家中的地板、墻壁，配備了變壓器；為了讓手機虛擬按鍵可以隨手機方向而改變，黃章要與合作伙伴在3平方毫米的地方做文章。為了讓自己放心，黃章在自己的企業里拉長鏈條，承擔了設計、生產、銷售環節的工作。黃章有著強烈的控制欲，不讓外人參股，對產品擁有絕對的話語權。在定下產品目標后，黃章不惜一切去完成，“一擲千金為用戶”。
　　
　　從商業的角度講，黃章領導下的魅族，很難被評判為一種好的商業模式。很多時候，魅族都像一個孤獨的騎士，向自己心中的“純粹高地”攀登。在黃章的心目中，肯定有自己夢想的完美產品。魅族較少營銷和炒作，埋頭做產品，關注那些喜歡它的粉絲，不追求快速增長，而是以慢打快。因為淡定和偏執，魅族有了一絲與眾不同的文藝氣質。然而，在千元智能手機風起云涌之時，你能說魅族一定會有個好的未來嗎？
　　
　　不過，也許定位中高端的魅族希望的是某一天中國消費者不再注重價格，而是有更高的品牌追求，認可企業創新。
　　
　　只有偏執狂才能生存，而偏執帶來的是強大的氣場，是引領市場的精神力量。
　　
　　其實，在互聯網普及的情況下，現在已經不再是用戶時代，而是粉絲時代。從用戶時代到粉絲時代，名稱的轉換傳遞的是一種從理性到感性的信息—用戶理性，算計，而粉絲狂熱，不計后果。未來，對品牌的定義不僅僅在于其知名度、美譽度，更在于忠誠度。只要有了忠實的擁躉，哪怕是很少的一部分人，就能讓品牌活得滋潤，并且在合適的時間登堂入室成為主流。
　　
　　只是，粉絲從何而來？如何吸引更多的品牌信徒？如何讓粉絲容忍一個完美主義者在前進道路上的不完美？這些都是魅族接下來要思考的問題。
　　
　　阿迪王的山寨逆襲
　　
　　阿迪王成功的關鍵，顯然是它對受眾心理的精妙理解和把握。在某種意義上，阿迪王提供了一個大眾心理的分析樣本。
　　
　　“我今天見一個運動鞋的牌子叫阿迪王，人家的口號是‘一切皆能改變’。我的天呀，這天下還啥人都有，啥牌子都有，啥口號也都有，并且都是學別人的……”一位網名為doctorlob的網友在貓撲網發帖《我今天見一個牌子叫“阿迪王”》，這篇不過60字的網帖掀開了阿迪王網絡炒作的大幕。
　　
　　可以肯定的是，這篇網帖并非網絡推手之作，只是網友對身處山寨大國的吐槽。然而，這種吐槽，迅速讓調侃阿迪王在貓撲上成為一種潮流，并且蔓延到整個網絡。
　　
　　一系列圍繞阿迪王惡搞的文章頻頻見諸網絡：《每個人心中都有一雙阿迪王》、《今天我穿著阿迪王新款草鞋在超市教訓了兩個非主流》、《我終于按揭買了阿迪王》、《今天我給一個穿阿迪王的人擦了鞋》……
　　
　　“我們坐在高高的土堆上面，聽媽媽講阿迪王的事情。我出生在一個不太普通的家庭，媽媽會預知術，在我小的時候，媽媽就常跟我說：‘在未來的世界，有一種叫阿迪王的東西成為比石油、黃金還重要的東西……’那時，我癡癡地聽著，一聽就到半夜，聽到入迷，任由鼻涕流到自己的嘴里。長大后，我終于知道阿迪王是什么東西。它是對于億萬人來說比自身生命還重要的神物……”
　　
　　“我同桌跟我炫耀他老爸的蘭博基尼，我一腳就踩在他臉上，正當他一臉憤怒之時，突然表情變得很詭異，像看到了什么極為KB的事情。‘你穿的是……是阿酷版限量阿迪王！”我優雅地點了下頭，無疑，在如此強烈的反差下，還能吐字如此清晰，也算人才了，他呆住了。接著，突然瘋子似地低下頭，想要親吻我的阿迪王，我不屑地一腳將他踹出門外。頓時雷鳴般的掌聲在教室內響起……”
　　
　　如同以上兩個典型的帖子，在網友惡搞之下，阿迪王品牌居然神奇般發酵了，甚至被網友惡搞為“宇宙巔峰品牌”。這是一個有趣的現象，逆反心理下的夸張幽默和調侃成為互聯網時代的流行語言。正如著名相聲演員郭德綱喜歡稱自己為“非著名相聲演員”，一個山寨的非著名品牌漫不經心地被推上“宇宙巔峰品牌”的神壇，其反差之大讓人不得不注意它。
　　
　　阿迪王的前身是福建華珠鞋業有限公司，成立于1993年。其創始人丁建輝于2006年二次創業，彼時國內運動品牌的先行者已經把市場蛋糕瓜分完了。安踏、匹克、361度、李寧、喬丹、沃特、德爾惠等等，數不勝數。雖然國內運動品牌幾乎都有模仿國外品牌的經歷，但是當資源積累達到一定的時候，無不加大投入“洗心革面”，希望能擺脫山寨品牌形象。
　　
　　阿迪王最初帶給人的是一切大眾所能想象得到的惡俗氣質，其Logo、廣告語等都代表了山寨品牌毫無創造性的一面。網民調侃、譏諷，以為阿迪王會迅速淹沒在浩瀚的山寨市場里。然而，幾年過去了，那些視阿迪王為笑話的人詫異地發現，這個集山寨文化之大成的“品牌”并沒有倒下，反而在深陷庫存危機的李寧們的映襯下，顯示出鶴立雞群的氣質。年盈利上億元、在中國很多城市開設3000多家門店、被評為“福建省著名商標”，甚至頻繁亮相國內外重大體育賽事，進入西甲和NBA。草根就這樣華麗地完成了自己的逆襲。
　　
　　阿迪王的聰明之處在于，在山寨文化盛行的時候，它以自嘲的心態，坦然接受網友惡搞，一路山寨到底，并且鮮明地亮出了自己的屌絲定位。事實上，互聯網的資深人士早已發現了一個定律：屌絲和高帥富是互聯網人群的基本分類。而面對這兩個群體的互聯網創業公司，往往是屌絲公司活得更好。
　　
　　從阿迪王的營銷實踐看，這樣一條定律同樣適合其他行業。對普通人而言，這幾乎是一個夢想：生于屌絲，死于高帥富。這樣的夢想，其實是人類對美好生活的簡單訴求。
　　
　　“你有阿迪達斯，我有阿迪王”，阿迪王在渠道上劍走偏鋒深耕三、四線市場，價格定位在200元以內，品牌文化善于自嘲，努力逆襲，儼然成為那些被主流品牌遺忘的三、四線城市青少年的代言人。
　　
　　山寨不可怕，可怕的是對自己的品牌沒有文化自信，對自己的擁躉不自信。事實上，在長尾時代企業不一定非要攀附主流價值觀。因此，針對堅實的群體基礎和大眾心理，阿迪王的成功成為一種必然。
　　
　　小熊電器的“網狀”渠道
　　
　　“只要有人有這樣的需求，我都會考慮去做。”小熊電器創始人李一峰的目標是讓小熊電器成為“小小家電”各個細分市場的前兩名。
　　
　　小熊電器借助電子商務渠道迅速崛起，但是如果將小熊電器的爆發僅僅歸結于渠道上的討巧，那肯定無法窺其“全豹”。小熊電器的成功，首先是它找到了市場縫隙，在家電市場的紅海中，瞄準個性化生活小家電，甚至小小家電。實力雄厚的大家電企業不太關注這個領域，或者說關注了也不太愿意做。因為這些經過不斷細分的市場規模不夠大，受眾不多，不夠塞家電大鱷的牙縫。但是，對于以10萬元資金創業的李一峰，如此狹小的市場縫隙足夠自己施展才干了。
　　
　　從第一款產品酸奶機開始，小熊電器就明確了自己的定位，并且積累了豐富的運作經驗。小熊電器以個性化、便捷化、時尚化的生活小家電作為自己的產品定位，瞄準年輕人群，特別是女性消費者。從單一產品到產品矩陣，小熊電器先后推出煮蛋器、咖啡機、電蒸鍋、電燉盅、冰激淋機、多士爐、電熱飯盒，每一款產品都從消費者的微小需求出發進行研制。