制定營銷戰略，這是每個企業營銷部門的重要工作，然而，企業所制定的營銷戰略不可能百分之百的成功，可能會出現營銷戰略失足的情況，本文就對企業營銷戰略失足的四大原因進行了分析，可供參考!
　　
　　什么是企業的營銷戰略?簡單講就是三個圓的重疊。
　　
　　第一個圓：企業的激情夢想。
　　
　　可簡稱為“想做的”。這一點不必過多解釋。但在現實中，不少企業只根據“想做的”就設定了自己的戰略，顯然過于草率——夢想在實現之前，總還是夢想。
　　
　　第二個圓：企業的先天基因。
　　
　　簡稱之為“能做的”。企業成長和個人成長是一樣的道理，先天基因不同，導致擅長的領域不同，發展方向當然有所區別。潘長江不應該硬去打籃球，否則不僅不容易成功，還很容易被姚明們踩傷。而姚明也不應該去學跳水，否則，同樣的跳臺，別人空中轉體三周不是難事，姚明就會很困難，而且入水時的水花一定很大。
　　
　　國內企業愿意“一窩蜂式”地定戰略，盲目照搬別人的所謂先進理論、成功經驗。一說渠道為王，就都去拼命建網絡;一說品牌為王，就都去拼命打廣告;一說深度分銷，就都去搞市場下沉……一哄而上、一哄而下，搞得家家戰略趨同，個個模式標準，卻都是一腦子漿糊，最后只能擠到一座獨木橋上去打價格戰。這都是因為未能發揮自身的基因優勢。
　　
　　第三個圓：行業發展趨勢。
　　
　　我們簡稱之為“可做的”。如果說前兩個圓是從企業內部出發，這個圓就是從外部出發，考慮行業的走向和成長空間。上世紀90年代中期，BP機生產企業如日中天，但由于手機技術的出現，最終整個BP機行業都消亡了，只有少數廠家轉型成功才得以繼續生存。
　　
　　這就是說，除了自己“想做的”、“能做的”，還要看未來環境允許不允許、可做不可做。營銷戰略要有前瞻性和提前量，這和人們炒股、炒樓是一個道理，當“傻子都賺錢”時你進入，就會發現“自己成了傻子”。
　　
　　綜上所述，營銷戰略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三個圓匯聚、重疊的部分，這部分很小，但這才真是企業所需要的，我們稱之為“該做的”。
　　
　　企業如何找到“該做的”的事情呢?筆者從四個方面來講述失足之處，對應尋找正確的思考方式。
　　
　　1.失足于發散的戰術
　　
　　戰略與戰術的最大區別，就是前者可以形成巨大合力。簡單講，它就是在同一時間、同一空間上，聚集企業研發、生產、物流、營銷多部門的力量，打一場轟轟烈烈的殲滅仗。這可以用管理學中的“藍徹斯特平方原理”來表述。“藍徹斯特平方原理”起源于二戰中飛行員戰術的運用，之后日本學者將它應用于營銷，美國庫普曼教授、戴明博士將其發展為商業競爭戰略模式。
　　
　　舉一個戰爭的例子來說明。
　　
　　假設戰場上紅方3個師，黑方1個師，雙方每個師戰斗力基本相同。如果決戰，當然紅方勝。但問題是，紅方把敵人全部殲滅掉，自己還會剩下幾個師呢?
　　
　　關于這個問題，營銷老總們的直觀判斷各有不同。
　　
　　有人說：還是剩下3個師。這顯然不對，古語說“殺敵一萬，自損三千”，不可能一點損失都沒有。
　　
　　有人說，剩2個師。這也很可能不對。如果是3-1=2這樣的簡單問題，根本沒必要探討。
　　
　　還有人說，剩下1個師，這就更不對了。你3個人打人家1個，最后你死的比別人還多，未免太窩囊。
　　
　　最后有人說剩4個師，這就更離譜了，除非是把對手招降，但這不屬于“殲滅敵人”。
　　
　　“藍徹斯特平方原理”表明，應該還剩下2.8個師，換言之，紅方僅損失0.2個師的兵力，就消滅了全部敵人。也就是說，部隊戰斗力和數量之間是平方關系。3的平方減去1的平方，得數為8，而8則近似等于2.8的平方。
　　
　　換一種情況，如果紅方還是3個師，而黑方是6個師，紅方采用每次打1個師的方法，不但可以消滅敵方6個師，而且自己即使不補充兵員，也還會剩下1.5個師以上的兵力。
　　
　　這就是戰略的魅力。為什么在第三次和第四次反圍剿中，紅軍可以分而制之，擊退10倍之敵?為什么淮海戰役中，解放軍可以用60萬完勝80萬，其中直接殲敵就達55萬人?“傷其十指，不如斷其一指”，這是毛澤東軍事思想中，集中優勢兵力殲敵的成功體現。
　　
　　制訂營銷戰略，必須懂得“平方原理”。當所有資源集中在一個方向上時，其產生的效益將是以平方形式劇增的。現實中，我們發現許多企業的營銷戰略是發散的，形不成整合力。
　　
　　從架構上，產品、價格、渠道、促銷，4P幾乎沒有內在聯系，都要做好，都沒做好;
　　
　　從手段上，公關、廣告、促銷、終端、渠道，各有一套，各做一套;
　　
　　從區域上，各大區之間缺少聯動、各自為戰，經驗不能交流、隊伍不能協同。
　　
　　用《亮劍》中李云龍的話講，一個連一個連地上去送死，這叫“添油戰術”，為兵家大忌。孫子兵法謀攻篇中，講到“識眾寡之用者勝”說的也是這個道理。如果對戰略的認識，僅停留在簡單的戰術層面，“添油戰術”、“掃蕩思路”、“放羊式管理”都不能形成戰略合力，你期待中的好結果，比天上掉餡餅還難。
　　
　　2.失足于戰略性錯誤
　　
　　沒有調查就沒有發言權，這句話似乎不存在爭議，因為毛主席早就說過。但許多人知道戰略來自于調研，卻不知背后有兩層含義：一是要有規范的調研部門，二是要有正確的調研方法。
　　
　　毛主席打仗為何用兵如神?一個重要的原因是背后有軍委三局。軍委一局葉劍英，負責參謀和作戰;軍委二局曾希圣，負責情報和信息;軍委三局彭雪楓，負責保衛和聯絡。沒有這三個局，司令就成了光桿司令，失去眼睛和耳朵。
　　
　　遵義會議之后，紅軍遭遇川軍名將郭勛祺，當時共有敵人的2個精銳旅追擊上來，但由于軍委三局不在，我方錯誤地判斷了敵人兵力。紅一軍團迎上去，想把敵人“藍徹斯特”了，但差點被敵人“藍徹斯特”。關鍵時刻，朱老總親自到一線指揮，即使這樣也未能全殲來敵，形成了不利的消耗戰狀態。此戰不勝，使紅軍深刻意識到軍委三局的價值。
　　
　　其后不久，在那場“北上”、“南下”之爭中，張國燾分裂紅軍率部南下，并暗令陳昌浩扣留紅軍其他領導人。毛主席當機立斷，連夜北上脫離險境。脫險之后第一句話，就是問軍委三局是否跟上來了，這也足以證明戰略部門對于決策者的重要性是無可替代的。在現實中我們經常看到，不少企業最為輕視的正是戰略部門。
　　
　　有些中小企業老板，喜歡“憑企業家直覺”做事，在市場上看到什么，在酒席宴間聽朋友說什么，自己就歸納出了戰略構想。企業上了規模之后，這樣做就行不通了，一個人怎么可能行行是專家，怎么可能戰術細節都明白?
　　
　　調研部門重要，調研方法也同樣重要。
　　
　　經常看到企業開探討會時，老板總是愿意先“拋磚引玉”，“這個問題大家是怎么看的呢?我是這樣看的……”
　　
　　這樣的會議基本可以不開，因為一旦老板先說話，會議上馬上會出現兩種人。
　　
　　一種人是正找不到機會拍馬屁的，就利用給老板的觀點打圓場，來進行“業務拍馬”：老板指鹿為馬，他就巧妙配合地說鹿的犄角和馬的耳朵原本就是一回事。
　　
　　另一種人則是或是對領導真心崇拜，或是認為下屬聽老大的指揮就行了，既然老板都想過了，自己也就不用再費腦筋。
　　
　　我們發現，探討會上領導一定要最后發言，多聽少說、先聽后說，學會基本的調研方法，這樣才能得到真實的結論。尤其要防止批量出現投老板所好的人、防止他們更加堅定企業的錯誤決定。
　　
　　3.失足于不懂戰術
　　
　　不懂戰術會導致最嚴重的判斷失真，戰略的制訂就一定會出問題，典型的例子就是第五次反圍剿的失利。當時，紅軍軍事最高決策者是共產國際顧問李德。由于缺乏對一線戰術的了解，李德照搬照抄國外先進理論，制訂了以“堡壘戰”和“短促突擊”為主的防御戰略，希望“御敵于國門之外”。
　　
　　但這種戰略沒有考慮紅軍自身特點，缺乏戰術支撐：在“堡壘戰”方面紅軍一無重炮二無鋼筋水泥，憑借木樁和沙袋搭建的“半永久性工事”，只能被動挨打，敵人幾發重炮就能炸掉一個營;在“短促突擊”方面，紅軍還有不少人使用的是“漢陽造”槍支(清末的淘汰產品)，而對手則大多是美式裝備，紅軍還沒沖到敵人陣地前，就已經被放倒。
　　
　　與之相反，毛主席在制訂戰略中，會充分考慮到用什么樣的戰術來配合，這樣就能使戰略不再成為“空中樓閣”。飛奪瀘定橋就是這樣一個成功案例。當時紅軍長征中來到大渡河畔的安順場，前有大河阻擋，后有追兵迫近，只有三兩條小船擺渡，顯然緩不濟急。關鍵時刻，紅軍制訂了到上游攻取瀘定橋的戰略轉移方案。但從安順場到瀘定橋有320華里，山路行軍一天走80華里已經很不錯了，這樣很難在兩天一夜的時間內趕到。
　　
　　毛主席轉戰南北，親歷一線，深知戰略沒有戰術配合是行不通的。他采取了以下舉措：
　　
　　一、派最有攻擊力的隊伍，楊成武的紅四團;
　　
　　二、配置全軍最好的輕武器給他們;
　　
　　三、派出大量宣傳隊，沿途宣傳鼓舞行軍士氣;
　　
　　四、做好思想工作，解除后顧之憂。“指揮員不要怕隊伍跑散了，有一半人跑到就是成功，我和朱老總給你們當收容隊，保證不丟一兵一卒”。
　　
　　正是種種戰術上的保障，使紅軍最終得到了戰略上的轉機。如果換成李德指揮，“靠著并不準確的地圖，打起仗來連戰士要吃飯睡覺都不考慮的”(毛澤東對李德的評價)，這個戰略上的最關鍵一役就不會成功，恐怕中國的近代史也要重新改寫了。
　　
　　不懂戰術不可以輕談戰略，這是一項基本原則，現實中卻往往被企業忽視：沒有營銷實戰經驗，就敢制訂營銷戰略，而當戰略結果不如人意時，決策者又總是在下屬的執行力上去找原因，卻很少檢討自己的不足。
　　
　　細節決定成敗，表面上看執行細節只是下屬的事，但決策者是否了解細節?是否將其納入到戰略制訂的思維過程之中?是否知道任何一種成功的戰略，都必須由具備可行性的戰術去實現的?
　　
　　4.失足于小概率式賭注
　　
　　企業的營銷戰略是談未來的事，既然是預測，那么從理論上講，任何一種戰略都有成功的可能。經常看到企業內會發生這種爭論，有人反問說：“我這種設想就沒有實現的可能性嗎?”這顯然不對。因為戰略比的不是可能，而是最大可能。戰略只能追求大概率事件甚至是必然事件，而不能用小概率去冒險，舉一個例子。
　　
　　三國時期，曹操決定北征烏恒。出征前，眾謀士大多反對，認為此去兇多吉少。曹操力排眾議，最后歷盡千辛萬苦取得勝利。眾謀士為此心驚膽戰：當初力阻出兵，沒想到還真的勝利了，主公回來豈不要我們好看?
　　
　　沒想到，曹操回來卻卻重獎反對出征的謀士，他的理由是：“此次出征我九死一生，雖然取勝但太過冒險，如果總這樣做事，早晚有一天會玩完!”這可以看作是曹操對自己追求小概率戰略的一次反省。
　　
　　無獨有偶，生活中我們也可以看到這樣的例子。歷史上“竹林七賢”中年齡最小的王戎，小時候和伙伴玩耍時發現了一棵李樹。李子又大又圓，大家去摘時只有他不去。他認為李子生在道路旁邊而無人問津，一定是苦的，孩子們一嘗果然如此，大家深為佩服。這就是“道旁苦李”的典故。
　　
　　王戎是個聰明的孩子，但他的聰明首先表現在他清醒地意識到，別人不比我傻。別人都不傻，那為什么沒人摘呢?結論自然是有人試過，因為李子苦才得以留存下來。所以王戎做出不去摘的行動是正確的，因為最大可能是李子很苦。
　　
　　企業戰略的制訂也是如此。由于未來的不確定性，戰略不能保證企業100%成功，但它一定是追求最大概率事件的發生。企業不能為了追求一個小概率事件，就孤注一擲。因為企業在營銷戰略上的投入，往往比“要不要爬一次李樹”的付出要大得多。從這個意義上講，戰略制訂不可心存僥幸，更不能反復折騰。