幾乎所有企業都是從家族式企業起步的，在家紡行業家族企業也占據著相當的比例，但只有那些能成功駕馭這種所有制形式的家族式企業才能世代延續、經久不衰。

　　面對越來越激烈的行業競爭，家紡圈里的家族式企業要獲得成功，需要完成大量復雜、廣泛且無止境的工作。然而，事實表明，這種努力不論對于家族、企業、中國家紡行業還是整個社會，都是十分值得的。

　　家族紡企面臨的問題

　　業內很多家紡企業都是從小作坊開始起步，進而成長為民營企業，所以現在絕大多數家紡企業是家族式企業，其中以“夫妻檔”或“兄弟連”的方式居多，追溯家紡業內的兩大巨頭羅萊和富安娜的發家史也不例外：羅萊家紡薛偉成父子、富安娜家紡林國芳夫婦，而且他們也都曾在福布斯中國富豪榜中榜上有名。

　　但是在當今家紡市場白熱化的競爭形勢下，“家族型”家紡企業的弊端逐漸顯現出來，“家族型”家紡企業也遇到了很多的發展瓶頸，那家族型家紡企業還能走多遠？該如何發展呢？

　　家族式企業只是一個階段性的做法，企業發展都是一個從小到大，從弱到強的過程，發展到一定程度，就會變成社會型、公眾型企業，這是一種必然趨勢。用家族制的方法管理企業已經成為70%-80%的民營企業的普遍管理模式。

　　在創業初期，家族企業規模小，核心成員基本上是以血緣、親緣為紐帶的家族成員，創業者擁有天然的家長權威，依靠家長權威的家族式管理可以保證家族企業順利運轉。當企業發展成為社會型、公眾型企業時，就會不可避免地在管理過程中遇到發展瓶頸，如：管理官僚化、人才機制不科學、股權不清晰、決策程序不科學、組織機制障礙、缺乏良好的企業文化等問題。

　　家族型家紡企業較之于其他企業來說發展通常會比較慢，在擺脫了生存期之后，往往會陷入營銷僵局。家族型家紡企業為何會陷入發展、營銷的困頓當中而不能自已？什么原因導致了家族型企業頻頻陷入窘境？只有追溯問題本源才能找到解決方法。下面我們用三個效應來分析：

　　1、溫水青蛙效應

　　很多家族型的家紡企業利用中國改革開放的大好時機，順風順水地完成了第一桶金的積累，在那個產品供不應求的時代，誰能把產品生產出來，誰就能夠掙錢，也許是掙錢太順了，很多家紡企業主從沒有考慮過“寒冬”的到來，中國經濟軟著陸由熱到冷，讓很多家族型企業慢慢就成了“溫水里的青蛙”：對外部的市場了解太少，又缺乏與時俱進的觀念，缺乏新興營銷意識。

　　2、兔死狗烹效應

　　家族型企業由于自身管理層的局限性，在這種企業中，一般身居要職的都是自己的親戚，甚至很多企業主會想盡各種辦法，將和自己一起打拼市場的功臣一個個拉下馬，就猶如春秋戰國時期勾踐殺文種，漢朝劉邦貶韓信一般“兔死狗烹”。對于家族型企業來說，合理優化和整頓管理體系是一件很重要的事。

　　3、守株待兔效應

　　市場的變化可謂是日新月異的，只有緊緊抓住市場變化的步伐才能突破發展的瓶頸，但大多數家族型家紡企業由于管理體制陳舊，戰略思想老化，團隊管理缺乏科學性而導致固步自封，妄想著坐等市場變暖，殊不知，市場競爭猶如逆水行舟，不進則退。市場是做出來的而不是等出來的，主動出擊才能贏得廣闊的天地。

　　經典案例 南方寢飾所有權與經營權分離

　　“所謂把握發展關鍵脈搏，在我看來歸于一個字‘變’。企業只有不斷地變化、創新、發展，把握時代發展脈搏，才能立于不敗之地。”南方寢飾總經理謝安成說，品牌只有不斷改變，才能永遠處于時代前端，成為消費者心中不變的時尚奇葩。南方寢飾的人才任用制度或許可以為由家族企業成長起來的家紡企業一些啟發。

　　算起來，從1981年創辦至今，南方寢飾已經歷了兩次遷徙：第一次是1999年，從馬岙遷到瑞安經濟開發區。謝安成對于初到開發區的視野頓開依然記憶猶新，那一次的搬遷，也成為這家早前的家族式企業開始建立現代化企業管理模式的開始。

　　2004年，對謝安成來說非比尋常，他用自己的股權作擔保，換得企業的經營權，一年為期，如果業績不增長，他將用自己的股權賠償經營損失。當年立下的軍令狀此后成為業界的佳話，但彼時承受的壓力也只有謝安成甘苦自知。值得欣慰的是，任用職業經理人，招聘年輕人擔綱重要崗位，謝安成用一年實現業績翻番，也使南方寢飾摘掉了家族企業的帽子，實現了所有權與經營權的分離，這也奠定了南方寢飾打造中國知名家紡品牌的根基。

　　企業常在第一代領導人退下火線的時候出問題，主要是因為沒有把擁有權及管理權分開來傳承，而是妄圖把兩者混在一起，都由家族成員一并承繼，徒然增加了承繼的難度。在傳承過程中，產權清晰是第一位。目前家族企業產生糾紛的根本原因，實際上都是產權糾紛。產權不清就會導致權利分配不清、權責不明，就會因此而引發種種矛盾。

　　家族繼承人&職業經理人

　　調查數據表明：世界范圍內80％以上的企業屬于家族企業，世界500強中有40％由家庭所有或經營。在中國，民營企業中的家族化管理更是一個無法忽視的現象，很多民營企業家很早就開始刻意培養自己的孩子“子承父業”，并且不乏成功的個案。但并不是所有的民營企業家都有這樣的“幸運”，他們的孩子或是才干不夠，或是興趣不同，或是其他的原因，未必能肩負掌舵的重擔。在不勉為其難的前提下，如何讓企業薪火相傳實在是個問題。在這樣的背景下，選擇優秀的職業經理人來代為經營管理，應該是明智的選擇。

　　從“一見鐘情”到互相猜疑，再到不歡而散，似乎已成為國內職業經理人必須面對的三部曲。曾有人用“相互戒備、同床異夢、不斷博弈、信用脆弱”這16個字來形容出資人和職業經理人的關系，雖然有尖刻之嫌，但在很多情況下倒也形象貼切。經濟學家鐘朋榮有過“父母阿姨論”：如果把企業比做自己的“小孩”，職業經理人就好比阿姨，自己的“小孩”自己照顧是最放心的。

　　根據中國民（私）營經濟研究會家族企業研究課題組曾發布的首份《中國家族企業發展報告》顯示，多數家族企業處于所有權與控制權相統一的狀態，公司總裁、總經理主要由企業主本人及家族成員擔任。在本次調查中，僅有253家受訪家族企業（約占調查總數的7.9%）的總裁或總經理由職業經理人擔任。

　　這些家族企業在“家族企業聘用職業經理人原因”（多選）的一項調查中，有65.9%（1054家）的企業認為是由于“企業規模化或多元化發展的需求”；“家族中找不到合適的人才”有435家，占27.2%；還有23%的家族企業因為希望“擺脫家族管理”。

　　調查表明，如果可以聘任職業經理人擔任總裁或總經理，家族企業愿意給予職業經理人2.1%的企業股份，這意味著，部分家族企業已經能夠接受給職業經理人一定程度的股權激勵。

　　由此可見，受訪企業很矛盾，隨著企業越做越大，最初全身心打天下的家人面臨著能力不夠的發展瓶頸，但聘用職業經理人又心存顧慮。“關鍵在于家族企業如何善待外來的職業經理人。”陳凌說，他在做調研中印象最深的是為李錦記企業工作到70歲的“家族事務總監” 黃秉玉，被他稱為“不是自家人的自家人”。他認為會有越來越多的家族企業需要職業經理人，因為家族成員不能提供企業發展所需要的所有人才。

　　結語

　　老板和職業經理人兩者在企業中承受的風險程度、對行業發展趨勢的判斷的高度以及對公司的感情程度都不同，由此在許多方面的思考方法和決策方向有一定差異，職業經理人要深刻了解這種差異并積極面對，從差異中找出共同點，堅持老板是主，自己是仆的心態，多從老板角度思考，融合自己的專業，啟動自己的溝通技巧完成共同的目標。

　　經典案例 羅萊家紡家族式事業經理人制

　　“家族制”管理模式已成為我國經濟一道亮麗的風景線。有這么一家企業，在肯定“家族制”的優勢和剔除其劣勢的同時，通過創造式地嫁接職業經理人制度，演繹了一種復合式的“家族式事業經理人制”：把家族成員當職業經理人使用，職業經理人一旦變成了事業經理人，則可享受家族成員的持股待遇，變成真正意義上的家族成員。

　　這家企業也由此創造了高管及渠道商的眾多創富和管理神話。這家企業就是2009年9月10日在深交所A股上市的家紡行業龍頭——羅萊家紡。

　　在發展的過程中，薛氏兄弟不斷告訴自己，“相信有比自己強的人，心態要開放，就要相信合作者，這樣才可以做大做強”。 于是，他們主動請技術專家參與管理，主動培養一線員工，企業內不能解決的問題，還大膽請外界專業機構參與。

　　“必須先要革自己的命，打破以前的既有成績，才能破舊立新”。于是在2000年，薛氏兄弟又作出驚人之舉，把總部搬遷到上海。

　　與此同時，為了跟上形勢的發展，薛氏兄弟又再次“革掉自己的命”，放下多年的草根實踐，跑到中歐攻讀EMBA，并由此開始吸納在中歐就讀的寶潔等世界500強的中高管加盟羅萊。為了真正建立職業經理人的事業氛圍和環境，薛氏兄弟還趕跑了雙方的太太，盡管她們也非常敬業和專業；薛氏兄弟也逼著自己不再似以往那般事必親為，經營與管理開始大部分交托給職業人士和專業人員。

　　上市之后，羅萊的部分員工不僅進入了高管層，還成為羅萊股東。薛偉成表示，未來將會有更多的員工成為羅萊股東，自己和薛家成員，今后將逐步稀釋控制的股權，讓更多人分享陽光財富，解決后顧之憂，真正為事業而活。

　　這些以市場、專業和分享為導向的制度，帶領著羅萊從一個小的家族企業，變身為一個大的現代企業，并朝著世界級企業前進。正是這樣，羅萊由家族式企業向制度化企業轉變，向市場化靠攏，走出了一條家族式事業經理人制度的成功之路。

　　家族企業走向企業家族

　　上文列舉的這些問題歸根結底就是要解決家族企業的內部矛盾，即如何解決家紡家族企業走向企業家族的問題。家族企業走向企業家族必須對企業進行治理，可從以下幾個方面著手：

　　（一）清晰診斷企業生命周期

　　家族企業存活下來不容易，據息：國外家族企業的平均壽命為24年，中國家族式企業壽命更短，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業在第四代及以后還在經營。

　　中國企業為什么都喜歡倡導建百年品牌、百年企業？那是因為中國沒有很多長壽企業。決定家族式企業發展命運不是靠高效的管理機制，而是企業的掌舵人。一旦掌舵人的方向不準確，定位不明確，企業走進深淵，長壽之路從何談起？家族式家紡企業當務之急應是認清企業現狀，把握企業的脈搏，一定要建成企業家族而不是家族企業，這樣才能規劃和延長企業生命周期。

　　（二）制定科學的人才戰略

　　當家族企業做大做強之后，企業成長過快，管理復雜化，企業高級人才需求增多，急需引進職業經理人，僅靠家族成員的管理顯然力所不能及，企業的最高領導職位由原來的家族成員出任變為聘請能者勝任，這時企業最稀缺的不是貨幣資本而是人力資本。

　　家族企業在“去家族化”向社會型企業轉變時，必須對企業領導班子進行改革，一定要明確用人機制，理順用人觀念，要任人唯賢而不能任人唯親，引進高素質人才，務必打破家族企業因人設崗的風氣，制定因崗聘人的機制，完成從小企業向大企業、由人情公司向制度公司的過渡，從感性化管理向科學化、制度化管理的過渡，合理解決家長權威、親情原則的家庭倫理與科學人才管理機制之間的尖銳矛盾。

　　（三）制定先進的經營管理戰略

　　家族式企業最大的矛盾就是經營權與所有權之間的矛盾。家紡家族企業決策權與經營權、主要投資者與主要管理者的身份都呈高度的二者合一。家族企業要把“企業利益”放在“家族利益”之上，“家族企業”應該向創新型的“企業家族”轉變。如何進行科學合理的分離，由原來的血緣或姻親關系的家族成員擁有權進行公司股份制改革，家族企業一旦存活下來一定要考慮合理的股權安排問題，打破傳統的家族企業以經營權為核心的經營機制。設立董事會、設監事會、股東大會；設置審計、報酬、行政、人力資源、財金、戰略規劃委員會等專門機構。

　　在未來前進的道路上，家族企業將面臨更加嚴峻的挑戰，如：家族企業走向國際化，接受全球市場競爭，企業接班人問題等，都是企業的重大問題。希望家紡行業也能打造出一批最具中國特色的企業家族。

　　經典案例 盛宇家紡現代“企業家族”

　　1996年3月，曾上教獨資創辦蒼南縣盛宇紡織羽絨制品廠，走上專業化家紡產品經營之路。此時，國內紡織品行業已經形成戰國七雄紛爭天下的局面。風云激蕩，大浪淘沙，一批曾經叱咤風云的家紡大鱷在激戰中銷聲匿跡。

　　中國的市場潛力無疑是巨大的，1999年的上海財富論壇清晰并且高昂地喊出了“誰欲稱霸世界，必先逐鹿中原”的時代強音。然而與國外同行相比，中國家紡還處在初級階段， 尤其是民營企業組織規模小而散，缺乏競爭實力和優勢，難以體現比較優勢和協作效益。

　　1999年，擺在曾上教面前的有兩條路，第一條是堅持自己的100%的絕對控股權，當小老板；另一條是稀釋股權，做企業家。曾上教選擇的是后者，他果斷地對自己的企業進行股份制改造，主動稀釋自己的股權，吸收多家力量，建立起股份制大型企業，打造家紡行業的“航空母艦”，實現由“家族企業”向“企業家族”的跨越。他大刀闊斧地整合各種資源，招聘有識之士加盟盛宇，給盛宇的發展注入新鮮血液。一個現代“企業家族”——浙江盛宇被服有限公司橫空出世！

　　只有以“人以為本、理念先行、健康發展”為基本原則，從人才戰略、經營戰略、企業壽命等多角度創新發展，家族企業才能找到出路。

　　結語

　　家族企業傳承的不僅僅是企業，更是一種精神、文化價值和社會使命感。在企業控制權的交接中，企業所有者可以進行交接，但是企業所有者的使命感、價值觀和對目標理想永無止境的追求卻不會改變，這是企業發展的持續動力和生命源泉。