5.社交場合
　　
　　營銷活動對廣告詞語發出的場合、“條件和環境”、地點以及時間都十分敏感。這里所說的“場合”就像一個放大鏡，可以讓消費者看見或想象到他們之前不能看見或想象的東西。
　　
　　如果在大都市投放，將廣告置于標志性建筑的前面，比放在不起眼的地方，效果要好得多。同樣，在發生一件引起廣泛關注的重要事件之后推出廣告詞語，比平時發布，效果也要好得多。
　　
　　6．廣告傳播
　　
　　將“影響力代理人”（即那些在影響其他人方面效果更明顯的消費者）爭取加入你的營銷活動，這樣他們就會傳播產品的廣告詞語，并將產品介紹給他們的鄰居、朋友、同事或同俱樂部的成員。利用病毒式營銷方式，讓你的營銷活動設定目標群體、獲得支持并強化影響力。
　　
　　7．炒作
　　
　　為營銷活動增添情感與炒作元素，讓廣告詞在大量消費者之間的傳播速度加快、范圍擴大。并在產品中激發興趣和欲望，來推動炒作與傳播。然后，將炒作與傳播演變為一種從眾消費行為，這有助于產品跨越“鴻溝”，尤其是“早期嘗試者”與“早期大眾用戶”之間的鴻溝。
　　
　　總之，那些最終夢想成真的營銷都始于市場，而并非從集團總部的象牙塔里冒出來的。它關乎獨特且創新的產品，而實現的途徑在于：針對正確的消費群體、在正確的場合發布廣告詞，并將一大批“影響力代理”爭取過來，向大眾消費者傳播與擴散廣告詞。
　　
　　正如大自然“從最初的單細胞生物經過億萬不斷進化到現在形成各種復雜生物”的進化規律一樣，在市場營銷領域，每個行業都在不斷的進化，行業的進化過程其實也就是品類分化的過程，不斷誕生的新品類除了不斷滿足消費者的新需求外，也不斷成就新品類中的領先品牌。
　　
　　由于同質化的競爭使企業不斷陷入紅海，企業創新的動力和新技術的進步以及消費需求的不斷發掘促使著新品類不斷分化，企業越來越相信，成為第一勝過做的更好，在潛在顧客心智中先入為主，要比讓顧客相信你的產品優于該領域的首創品牌容易的多。
　　
　　品類分化其實是企業不斷追求差異化競爭的結果，多數情況下，如果企業能開辟一個新的領域，相比在成熟品類市場中即使企業擁有強大的實力和精準的策略更容易獲得成功，因為首創品類的品牌通常能保持自己的領先地位，而且還可能成為品類的代名詞。
　　
　　因此，很多企業把品類創新和品類戰略當做企業的核心戰略。
　　
　　但是，僅僅找到分化機會或者品類概念并不能真正成就新品類，盡管新品類的誕生始于分化機會的出現或者新概念的誕生，即使企業擁有了無可挑剔的差異化產品，即使企業為這個產品投入了多么大的資源，即使企業擁有多么強大的品牌……也難以保證新品類的成功，因為這些因素并非新品類成功的根本。這就是為什么我們每年從糖酒會上看到那么多新品類推出，雖然聲勢夠大，但成功者寥寥，多數都被大浪淘沙的主要原因。
　　
　　新品類能否被成功打造，關鍵在于能否差異化的消費者價值、能否在市場初期找到有價值的利基市場并且通過利基市場的帶動影響成就大市場。
　　
　　這里有兩個品類成功的典范值得我們關注，一個是王老吉，一個是養元六個核桃，王老吉的關鍵在于挖掘了消費者未被滿足的新需求——怕上火；養元六個核桃的關鍵在于找到了市場初期的利基市場。
　　
　　要理解這一點，我們必須用“品類生命周期”的觀點來進行思考。如下圖所示：對于新品類，關鍵是如何度過“導入期”。
　　
　　我們知道，核桃蛋白是從蛋白飲料分化而來，在核桃蛋白飲料之前已經有露露在杏仁蛋白飲料上的成功，核桃蛋白飲料如果僅僅從原料上區分自己顯然是不夠的（這一點我們稍后以梨汁飲料為例進行說明），它所能提供給消費者的價值就是不同于杏仁露的口感和營養，而不同的口感和營養對于哪部分市場更有價值？這是核桃蛋白飲料在市場導入期尋找利基市場的關鍵。顯然對于城市消費者來說，他們已經是杏仁露的長期消費者，已經習慣杏仁露的口感，所以不同的口感對其價值不大，關于營養價值，在品牌和品類沒有足夠的影響力之前，城市消費者也很難給予重點關注。反觀縣級市場，消費者由于不習慣杏仁露的味道，他們更容易接受核桃蛋白飲料的口感，對核桃的營養價值他們也積極認同，經過對縣級消費者價格接受能力的分析，養元在品類導入期便找到了其最有價值的利基市場——縣級消費者。通過在這一利基市場的重點運作，養元六個核桃逐步實現了產品從禮品到家庭消費，市場也從縣城向城市逐步拓展，從而成就了核桃蛋白這一品類，也成就了自己的品類領先者地位。
　　
　　如果養元在市場導入期沒有找準利基市場而采用和大寨相似的營銷路徑，同樣不會成就核桃蛋白飲料的今天。
　　
　　相同的例子我們來看一下梨汁飲料，盡管萊陽一支筆曾經對市場進行過大筆投入，也有如華一、趙州等品牌的跟進和對市場的培育，但梨汁飲料依然難以成長為一個真正的品類，前面我們已經提到，簡單的靠原料區分出的差異并不是創建新品類的關鍵。
　　
　　雖然梨汁飲料相較于葡萄汁、桃汁等具備獨特的消費者價值——梨具有潤肺清火的功效，但是梨汁飲料要想越過鴻溝順利進入市場培育期，也同樣必須找準自己的利基市場。經過分析我們不難發現，兒童市場可能是梨汁飲料的利基市場：從需求上，家長很擔心孩子上火生病，對潤肺清火有需求；從競爭上講，兒童飲品主要是奶制品，家長選擇的理由是營養，不存在正面競爭；還有就是多數家長也不會給孩子喝碳酸飲料，因為他們認為不健康，他們可能選擇其它果汁飲料但不具備清火潤肺的功效……這就是梨汁飲料的機會，如果梨汁飲料能以鮮果壓榨（健康）加上梨的功能價值進行訴求，來瞄準這一利基市場展開營銷的話，也許就能順利越過鴻溝進入市場培育期。
　　
　　這里需要說明的是，利基市場選擇在兒童市場并不意味著企業永遠局限于兒童市場，因為在利基市場的帶動影響下，市場會進一步擴大，就像王老吉前期重點選擇火鍋消費者這一利基市場而王老吉不單是吃火鍋才可以喝一樣，強生也因為專注于兒童用品而吸引了大批女性顧客。
　　
　　反觀現有梨汁飲料做法，以傳統飲料的做法——廣告、鋪貨、路演……不能說這些手段對市場無益，只能說在品類導入期不會卓有成效——因為這樣他們瞄準的是整個飲料市場，面對的是康師傅、統一、果粒橙等成熟品牌，在既無品牌，又沒有網絡和隊伍的前提下，如何能獲得競爭優勢，如何能獲得快速增長。
　　
　　俗話說：道為術先，正確的做法應該是“以道御術”。如果實施品類戰略有“道”“術”之分的話，那么找出品類的消費者價值，找到品類最有價值的客戶（利基市場）才是道之所在，以道為本，接下類的品牌建設、渠道選擇、產品推廣的系列營銷工作圍繞消費者價值和利基市場展開，才能成功實現品類戰略。