上海通用的營銷體系改革主要是總部權限下放，原來以銷售職能為主的分銷中心變成集市場、銷售、售后、網絡發展于一身的地區性機構，可以根據當地不同情況制定不同的商務政策。
　　
　　中國的汽車市場，度過了兩年史無前例的繁榮之后，突然失去了動力。形勢的突變考驗著上海通用高層的決策能力。
　　
　　按照規劃，到2015年年底，上海通用將達到200萬輛的年銷量，依靠現有的營銷體系，已經無法實現這么高的銷售規模。
　　
　　如何實現跨越？在今年2月邁銳寶的上市儀式上，上海通用副總經理蔡賓隱晦給出了答案：上海通用在醞釀體系上的變革。隨后的上海通用經銷商年度大會上，別克品牌的營銷體系率先動刀，從6個銷售大區改為10個分銷中心，而雪佛蘭則設9個分銷中心[學習營銷技巧-上營銷365]。
　　
　　在業內，一直有這樣一句話——汽車業的競爭就好像長跑比賽，眼下的勝負往往在幾年前就已經定下格局。而現在，上海通用需要提前預測未來的市場趨勢，為2015年的200萬輛銷售目標排兵布陣。
　　
　　加快市場反應速度
　　
　　陳朝華：中國車市從去年開始已經減速，許多車企銷量下滑，你們對2012年以及未來的中國汽車市場有什么樣的判斷？
　　
　　蔡賓：我們認為2012年乘用車整體形勢將保持相對平穩低速的增長，可能會呈現前低后高走勢，預計全年乘用車市場總量會同比增長約7.7%。上海通用汽車2012年銷售目標為130萬輛，增幅為8%左右。第一季度，我們累計銷量達347121輛，同比增長10.7%，遠高于行業平均增長速度。
　　
　　陳朝華：年初，東風日產的營銷體系改革已經引起了業界很大關注，大家對于在今年實現銷量的突破，都有很大的壓力，也在尋求一些體系上的變革。對于2015年上海通用200萬輛的銷售計劃來說，你們在營銷體系上，會有什么樣的改變？
　　
　　蔡賓：中國的汽車市場總量規模巨大、市場層次豐富、地域消費特點鮮明，因此區域市場精耕細作顯得十分重要。事實上，從去年開始，我們就開展了營銷體系的創新改革。
　　
　　區域營銷中心是上海通用內部推進營銷體制變革的重要舉措。它改變了過去“飛行督導管理”模式，實行“現場駐點管理”，在每個區域設常駐辦事處，區域人員扎根在第一線，對本區域內的各項營銷工作全面負責。這樣做，有幾個明顯的優勢，一是整合了市場、銷售和售后等業務模塊，形成了對經銷商的一體化管理；另外一點是加快了對市場的反應速度，能夠更加自主地從區域特色出發、實行創新的精準營銷。
　　
　　陳朝華：業內一直有個說法，雪佛蘭的品牌再造分為三步，第一步通過科魯茲的上市，使該品牌年輕化；第二步是通過全球化平臺，做大雪佛蘭銷量，實現品牌升級；第三步也是最重要的一步，從邁銳寶開始，雪佛蘭將真正在中高端市場站穩腳跟。
　　
　　蔡賓：是的，邁銳寶是開啟雪佛蘭品牌在中國“全系列”時代承前啟后的關鍵一步棋。作為雪佛蘭中高級旗艦，邁銳寶將提升雪佛蘭品牌形象，在更高層詮釋雪佛蘭產品的DNA，即運動風格的造型設計、富有駕駛樂趣的操控性能和環保節能的未來科技。
　　
　　兄弟齊心其利斷金
　　
　　陳朝華：一般來說，“兩兄弟”若處理不好關系，會浪費精力在內耗上。雪佛蘭和別克是兩兄弟，別克旗下的君威和君越也是兩兄弟，4年來，憑借明確的區格、差異化的營銷，反而呈現出互補互促的作用，“雙君”分別在各自的領域里做強做大。但現在不僅有兄弟，還有邁銳寶這個“表兄弟”，而且雪佛蘭的品牌力，在上海通用的規劃中，似乎還要再提升。未來，你們如何規劃這兩個兄弟品牌之間的關系？
　　
　　蔡賓：在上海通用的多品牌戰略中，別克的定位是主流中高檔強勢品牌，雪佛蘭則是面向年輕群體的全系列品牌。在品牌的定位、個性、目標群體上兩者有著鮮明的差異。
　　
　　我舉個例子，在中高級主流細分市場，雖然別克“雙君”和雪佛蘭邁銳寶出自同一平臺，但它們之間個性迥異。別克君威作為“高級運動轎跑”面向運動細分市場，別克君越主攻高檔商務細分市場，邁銳寶則面向新生代中堅力量。這種品牌和產品的差異化個性，也同樣體現在中級車市場的別克雙英和雪佛蘭科魯茲、景程等車型上。
　　
　　陳朝華：中國目前所有細分市場區間中，SUV的增長是最快的，但現在20萬價位以內的SUV市場，幾乎都被日韓系車型把持。上海通用別克后續也會推出一款緊湊型的SUV車型，作為一個后來者，你們如何挑戰像CR-V、途觀這樣已經很成熟的產品？
　　
　　蔡賓：我們對快速增長的SUV市場一直很關注，在公司的產品規劃中也含括了SUV戰略。目前上海通用三大品牌已經擁有4款SUV，包括凱迪拉克Escalade凱雷德雙模混合動力、凱迪拉克SRX、別克Enclave昂科雷、雪佛蘭Captiva科帕奇。
　　
　　今年還會推出別克的緊湊型豪華SUV別克Encore，占領新的細分市場。Encore將開啟別克品牌進軍SUV熱點細分市場的序幕。在目前主流的中小型SUV細分市場，我們也會有所動作，加快推出具有優勢產品力的車型參與競爭。未來五年，上海通用三大品牌在小型SUV、中型SUV和豪華SUV上要形成全面覆蓋。
　　
　　陳朝華：我們再聊聊上海通用的第三個品牌。凱迪拉克品牌進入中國至今，中國的消費者是否已經接受了它代表的美國精神？
　　
　　蔡賓：今年正好是凱迪拉克成立110年，縱觀百年歷史，凱迪拉克的品牌精神已經深深地影響到美國社會各方面中。凱迪拉克進中國以來，我們非常注重繼承這一豪華品牌百年積淀的底蘊，展現凱迪拉克膽識開拓創新的品牌精神始終未變。
　　
　　當然我們注重運用中國消費者能夠接受和認同的方式，比如富有傳奇色彩的美國66號公路是開拓精神的最佳寫照，去年凱迪拉克推出《66號公路》微電影和美國66號公路之旅等活動，演繹了凱迪拉克勇于開拓的精神，受到了媒體和消費者的廣泛關注。
　　
　　新能源汽車短期仍無曙光
　　
　　陳朝華：作為一個企業管理者，經常要思考很多企業戰略和文化方面的問題，這一點，在一家合資企業中，顯得更為重要。在汽車業內，經常有人討論一些合資企業的管理問題，比如有一個品牌關于技術和新車型的導入就爭執不斷，還有一些企業經常在利益和權力分配上產生矛盾。但在上海通用，合資更多地以融合和合作的形式表現出來。上海通用是如何做到這一點的，有什么樣的經驗可以分享？
　　
　　蔡賓：這一點其實是上海通用的先天優勢基因之一，也是合資企業中的范例，這主要得益于母公司雙方在合資企業成立之初就確立了并共同遵守“合資企業利益至上”原則。在此原則下，我們能夠消除不必要的內耗，高效整合通用全球優勢技術資源和上汽的本土優勢資源。
　　
　　上海通用的公司企業文化特點是培養構建“主人翁精神”，我們也建立了適用全員的價值觀和行動準則，對卓越績效和薪酬激勵、領導力發展、人員能力快速提升三大管理體系予以創新提升，讓全體員工都對公司的2015規劃有清晰的認知，并明確責任與績效。
　　
　　陳朝華：隨著油價的上漲，新能源汽車的話題又被所有人關注。結合目前中國市場的消費現狀，從用戶需求的角度上，混合動力乃至純電動車市場，這個需求是否真正存在？未來國內又會呈現一個怎樣的場景？
　　
　　蔡賓：從乘用車市場實際來看，新能源車推廣效果并不理想，三年來，包括混合動力和電動車在內，年銷量僅為1萬輛左右，只相當于計劃目標的七十分之一。原因是多方面的，包括新能源車在關鍵核心技術上有待突破，成本也需要有大幅度的降低，這些在短期內都還難以解決。
　　
　　不過，混合動力和新能源產品是上海通用汽車“綠動未來”產品戰略的重要組成之一，目前公司已推出上市了凱迪拉克凱雷德Hybrid雙模強混SUV、別克君越eAssist中混轎車，以及雪佛蘭Volt沃藍達增程型電動車，在技術和實踐上，上海通用都領先國內市場。今年我們還將推出賽歐電動車的量產車型，實現新能源產品的實質性突破。