所謂團隊，可簡單定義――為共同目標而進行分工/協作的特定群體。營銷團隊共同的終極目標無疑就是銷售額，因為所在行業，所處職位的不同，營銷團隊成員之間分工協作的緊密程度和重要程度大不一樣。根據團隊成員之間緊密合作程度的不同，筆者將營銷團隊劃分為專業互補型，相對獨立型和相互競爭型三種類型。相對地，不同類型營銷團隊的構建以及領導也必須視不同情況加以區別對待。
　　
　　一、專業互補型營銷團隊
　　
　　這是最符合團隊定義的營銷團隊，比如公司內由銷售經理、市場（企劃）經理、市場研究經理、渠道經理以及營銷總監（副總）等所組成的營銷管理團隊，如由產品經理、媒介經理、推廣經理、文案專員、設計專員、信息專員以及市場總監所組成的市場部專業團隊。此類營銷團隊的顯著特點是：團隊成員各有專長，互補性很強，如果缺少其中的一員，團隊的專業效能等大打折扣。
　　
　　構建專業互補型營銷團隊，應圍繞一個原則，兩個基本點。一個原則是：專業人做專業事。所組建的團隊成員必須在其專業領域內有明顯的專長，如銷售經理必須有豐富的客戶談判、業務網絡組建經驗；市場經理必須有較強的市場分析、策劃能力；市場研究經理則要求具有做事嚴謹，理性思維的個性特征。一個基本點是：專業務必互補，即強調團隊成員之間的專長各不相同，但組合在一起必須能夠發揮整體的聚合作用；另一基本點是：職權分明，應該說任何團隊成員的崗位職責都必須職權分明，但筆者認為，在該類型的團隊內，尤其需要強調，職權分明使團隊成員能夠充分發揮自己的特長優勢。
　　
　　在管理制度相對完善的外企，特別強調“一個蘿卜一個坑”的團隊分工協作精神，各有專長的“蘿卜”經過有機的組合成為高效運作的系統，最終發揮高效的系統整合力量。
　　
　　在許多國內營銷管理團隊中，擅長業務的“大將”型團隊成員很多，但“運籌帷幄”的“謀士”型成員如市場企劃經理，產品經理等稀缺。而“謀士”型營銷專才，某種意義上而言，是企業的“營銷大腦”，是市場的“發動機”，其“幕后”的決策支持作用不可小覷。該類型的專業人才，專注于公司市場定位、目標顧客、品牌和產品的發展等營銷戰略層面的研究，短期內可能無法立竿見影的影響銷售業績，但對企業的中長期發展則可能起到決定性的作用。
　　
　　在浙江某著名的食品公司，來自國內外著名企業的營銷人才濟濟，但遺憾的是，本應該起到關鍵作用的“產品/品牌經理”，公司卻非常不重視培養與引進，雖然近年該公司的業績不錯，但筆者堅持認為，沒有產品經理就猶如沒有增長的引擎，該公司的未來發展堪憂。
　　
　　在一些保健品公司，則是因為企劃人才過多，銷售管理專才不足而降低了營銷團隊的效能。筆者有三個朋友，在保健品行業從事廣告策劃工作多年，應該說在品牌發展，推廣策劃，創意等方面都有明顯專長，但可惜以他們為中心所組成的營銷團隊中缺少有豐富市場管理，網絡組建的業務專才。他們曾合力精心策劃某保健品的上市推廣，但主要因為團隊成員缺乏通路建設和業務管理經驗，新產品很快夭折，甚為遺憾。
　　
　　專業互補型團隊的高效管理者，最好由具有銷售、市場企劃和管理經驗的“三合一”高級營銷人才來擔任，但現實中，這樣的“三合一”人才非常難以尋找。作為“二合一”甚至只有銷售或企劃或管理其中之一特長的團隊管理者，在充分發揮個人專長的同時，一定要深知自己專業的不足。一般情況下，營銷總監（副總）由銷售經理或市場（企劃）經理晉升而來，在團隊管理層人才結構搭配時，由銷售經理道路上成長的營銷總監，應該尋找一個有豐富企劃經驗的專業人才為自己的助手；由市場企劃經理道路上成長的營銷總監，則應該尋找一個有豐富業務管理經驗的專業人才為自己的搭檔；由媒介經理崗位升為市場部經理的專才，更必須視產品經理等為自己的專業老師，在產品定位，產品上市推廣等重要決策階段要給予產品經理充分的信任與授權。
　　
　　作為專業互補型營銷團隊的管理者，在日常團隊領導時，應該注意以下幾點：
　　
　　1、充分尊重專業。對專業的尊重本質就是對專業人才價值的尊重，類似市場研究經理、產品經理這樣的專才，對他們本身專業技能的肯定，許多時候比物質獎勵更加有激勵作用，因為“士為知己者死”“世界之大，知音難覓”，這由這些“知識分子”的深層次價值觀念所決定，一些涉及專業技能的市場決策應該盡可能尊重并聽取他們的專業意見。
　　
　　2、充分授權，要給予專業的人做專業的事。雖然營銷總監等管理者本身具有較強的專業技能，但不可能方方面面俱到，術業有專攻，給專業人員更多的授權，既是對他們的尊重，更加能縮短專業決策的時間，提高日常決策的效率。
　　
　　3、發揮專業優勢。這是專業互補型團隊組建的重要前提，否則失去了專業團隊的意義，但現實中，由于理性或非理性的原因，用非所長的例子比比皆是。對專業人才的專才產生錯誤的判斷，將專業人才用錯了崗位，這既是專業人才的悲哀，也是團隊的悲哀。一個擅長銷售的專才就不要安排他在企劃的崗位上，一個專注于市場研究的人才就不要安排為媒介經理。
　　
　　培養一個專才本不是企業必須承擔的職責，雖然社會培訓中強調學習型組織，強調個人的潛力無限，但是，學習受到時間、智力和財力的制約，很難立即轉化為專業技能。作為團隊領導者，更重要的是拿來就用，迅速發揮成員的專業水平。
　　
　　該類型團隊崇尚專業，容不下“南郭先生”，沒有真本領，最好進入該類型團隊。充分發揮每個團隊成員的現實優勢，因才適用，用人所長，這是專業互補型營銷團隊領導的真正核心精要。
　　
　　4、加強團隊協作。發揮專長固然重要，更重要的是將各種專長加以系統整合，將各有作用的“零部件”組合成高效運作的整臺“機器”。市場研究經理的客觀數據是產品經理產品上市企劃的理性依據，產品經理的策劃案是媒介經理和推廣經理選擇媒體和執行活動的奉行準則。相反，如果各個專業人才各自為政，相互妒忌排斥，此團隊運行會陷入一片混亂之中。作為團隊管理者，必須在日常行為管理，培訓考核等方方面面，培養團隊成員合作的意識，要讓團隊成員充分相信，只有發揮各自優勢，相互之間緊密合作，才能真正發揮團隊的整體力量，類似“搭紙橋”之類的團隊合作培訓應多多開展。
　　
　　就該類型團隊的總體領導而言，建議該類型團隊管理者，多看看《首先，打破一切常規》這本書，筆者認為該書中的“選拔才干，界定結果，發揮優勢，因才適用”的核心觀點尤其適用于該類型團隊的領導與管理。
　　
　　二、相對獨立型營銷團隊
　　
　　這是行業分布和團隊數量及人數最多的營銷團隊。至少80％的營銷團隊都屬于該類型。比如在銷售總監領導下的幾十個省區銷售經理的業務團隊，省區經理領導下的地區主管團隊，在城市經理領導下的KA業務、小店業務和批發業務團隊等等。該類型團隊的共同特點有：1、每個團隊成員都有自己的一畝三分地，即有自己的以地理區域或行業或渠道劃分的勢力范圍，業務領域受公司職責保護。
　　
　　2、每個成員的崗位職責基本相同。3、團隊成員共有一個上司，相互之間基本獨立運作，業務合作程度底。
　　
　　構建相對獨立型營銷團隊，要注意以下幾點：
　　
　　1、對團隊成員的知識、技能及素質的要求盡可能統一。因為團隊成員的職責要求是基本相同的，無論團隊成員是幾人還是幾十人，每個成員的任職條件相應的也必須基本相同。只有知識、技能和素質相同的團隊，才會盡可能確保思想的統一性、行動的一致性。該團隊成員的任職條件強調專業特長的共性，與專業互補型團隊的要求截然相反。
　　
　　2、每個團隊在自己的職責領域內必須能夠獨擋一面，團隊成員的綜合素質要求比較全面。作為省區經理就是一個省的總司令，對一個省的業績負完全責任，即便是僅僅管幾個街道的基層業務人員，他也必須對所轄領域的客戶訂單、回款，促銷陳列和客情負完全責任。作為獨立運作型團隊成員，除了在業務技能方面有專長有經驗外，還應有較強的溝通協調能力、自我時間和行為管理等能力。“做業務，是良心事業”，這還是管理制度相對完善的強生公司某大區經理的肺腑之言。該類型團隊的任務特性決定了成員工作的相對獨立性和素質要求的全面性。
　　
　　3、注重團隊成員構建時的新舊結合，內外結合，老小結合。因為職責雷同，團隊容易僵化，缺少活力。在團隊構建時，必須重視新人的引進（因為新人新氣象，新思維），舊成員的穩固（團隊文化思想的繼承），必須重視年老的成員坐鎮（因為中老年人思想上成熟，行為上穩重），年輕人的激情（因為年輕，他們有積極進取，奮發向上的精神）。這種不同年齡不同經驗的團隊成員構建，最終目的是希望團隊的“鯰魚效應”，時時確保團隊的活力。
　　
　　相對獨立型團隊管理者的身份一般是銷售總監或大區、省區、城市經理，他們大都是基層業務人員出身，一層一層提拔上來，業務能力較強，但團隊領導能力普遍較弱，如在團隊激勵、培訓、考核等方面往往不太擅長。但是，作用該類型的管理者，第一職責是團隊領導，第二職責才是專業支持。許多該類型的管理者常常適應不了新角色，仍然作為業務人員沖鋒在前，越俎代庖，由于本身經驗和能力的限制，有意無意的忽略了團隊領導第一職能。
　　
　　要真正高效的領導該類型團隊，一定要從高級業務員角色向專業管理者角色轉變，這是這些新任管理者不得不邁的一道坎！
　　
　　作為該類型團隊管理者，日常領導的重心應在于以下幾點：
　　
　　1、注重過程控制。團隊成員職責統一，過程控制的標準也相對統一，如業務團隊成員的日常拜訪路線、時間等完全可以通過相同的報表體系來控制。
　　
　　2、注重一對一專業培訓。團隊領導一般是業務強者，但作為管理者則應該退據幕后當教練員，如通過協調拜訪等現場示范培訓，既直接提高業務員的專業技能，又可鞏固領導的權威，獲得團隊成員的尊敬認同。
　　
　　3、注重考核的公平性。相對獨立的工作性質，決定了團隊成員的日常工作表現難以直接的比較。作為業務團隊，業績考核似乎是最天經地義的考核標準，但是決定業績的因素除了團隊成員的自身努力外，還有市場環境、競爭環境、公司總體支持政策等多種因素的影響，能否設計出真正體現成員績效的考核方法，能否真正的確保考核的客觀、公平、公正，這是對團隊領導的巨大挑戰！
　　
　　4、重視日常信息溝通。團隊成員的專業技巧要求的相同性，決定了相互之間經驗教訓相互學習的重要性。作為團隊領導者，應該在月度會議甚至在團隊聚餐等各種場合，積極引導團隊成員相互分享各自工作的所得所失等，在潛移默化中促進團隊成員專業技能的不斷進步。
　　
　　三、相互競爭型營銷團隊
　　
　　這是行業分布數量少，但絕對人數卻不少的相對松散型營銷團隊。如保險公司、傳銷公司及媒介代理型廣告公司等的業務團隊，面對相同客戶，團隊成員之間可相互爭奪。業務人員之間的相互競爭，本質上與合作為基礎的狹義團隊定義相沖突，但現實中，在這種事實上極可能相互競爭沖突的群體里，提起最多的詞匯之一竟然就是“團隊”兩個字！這些團隊的共同特征有：1、業務人員的職責完全相同。2、公司一般不設定地理、行業等范圍保護，同一客戶可由不同的業務員之間進行競爭。3、業務人員的收入絕大部分來自直接銷售提成。4、團隊管理者的權限比較有限。
　　
　　這是最不穩定，人員最參差不齊，個人收入也最懸殊（強者年收入數十萬元，弱者僅數千元）的營銷團隊。團隊成員任職門檻比較低，在學歷，經驗和經歷等方面都沒有什么特別的限制，但要在該類型團隊里表現出色，應具備以下兩方面的素質要求：1、性格要求：積極主動，相對外向，不怕挫折，不墨守成規，喜歡挑戰。2、基本能力要求：有較強的人際交往和溝通能力。
　　
　　作為該類型團隊的管理者，在招聘團隊成員時，一定要重視對此兩項素質的考察，最好提一些類似“你喜歡貓、羊、虎、獅中的哪一個”“你希望你的收入以固定為主還是以提成為主”等心理測試類的問題，以真正挖掘出適合工作特性的團隊成員。
　　
　　該類型團隊領導應主要具備較強的培訓、激勵、溝通、協調等能力。事實上，一些保險業務團隊管理者，傳銷公司的上線成員的演講培訓能力都比較出色，他們都是“成功學”的忠誠者，他們的身份相當于“教主”，團隊成員相當于“教眾”，“教主”傳授的是思想理念，“教眾”所獲的是“精神的力量”。
　　
　　該類型團隊領導的重點在于：
　　
　　1、激勵。這是領導工作重點中的重點，如保險、傳銷公司的成員幾乎每周每月都會受到“一切成功考靠自己”“心有多大，事業就有多大”等鑄就成功人生的培訓。
　　
　　2、客戶沖突協調管理。職業特性決定了客戶的自由爭奪性，但過渡的爭奪，則可能兩敗俱傷，漁翁得利。在保險、傳銷、廣告代理公司內部，一般都有“不得惡意搶單競爭”“客戶短期保護計劃”等制度，制定這些制度的出發點是，最大限度的降低競爭的負面效應。如某廣告代理公司規定，因惡意競爭所獲得的合同不計提成，還有扣當事人基本工資；安利公司規定，惡意搶奪客戶，低于規定價格出售產品者，直接除名。雖然有種種防止沖突的管理制度，但因為團隊成員相互競爭的本質特征，成員之間的惡意競爭事件常常發生，這對團隊管理者的協調能力是巨大考驗。
　　
　　3、創造團隊精神。相互競爭性團隊成員之間沒有專業上的分工合作，但往往有共同的團隊精神。客戶可能必須爭奪，但團隊精神必須分享必須凝聚。“有付出，才有回報”“每天進步一點點”“不經歷風雨，哪能見彩虹”等都是常見的團隊精神，正是這些“團隊精神”的力量激發團隊成員不斷積極進取，奮發圖強，這是團隊成員從事這一挑戰性極強行業的思想動力，更是團隊領導者所極力營造的“精神氛圍”！