誤區(qū)6：每個(gè)經(jīng)理人都做好本職工作，公司就會(huì)基業(yè)長(zhǎng)青
　　
　　在一個(gè)穩(wěn)定的局面中，客戶需求已知且不變，各細(xì)分市場(chǎng)相對(duì)而言比較類似，公司可針對(duì)各職能領(lǐng)域制定政策，經(jīng)理人可在一定時(shí)間內(nèi)執(zhí)行這些政策且無(wú)須作出較大變動(dòng)。這是大多數(shù)公司在數(shù)十年前的大眾市場(chǎng)時(shí)代面臨的局面。
　　
　　但是，當(dāng)今世界發(fā)生了巨變。現(xiàn)在，公司所面對(duì)的市場(chǎng)越來(lái)越不相同，它們與不同的客戶建立不同的關(guān)系。在這種情況下，我將之稱為“精準(zhǔn)市場(chǎng)時(shí)代”—一經(jīng)理人的行為對(duì)其他經(jīng)理人有著巨大影響，經(jīng)理人需承擔(dān)重疊職責(zé)。
　　
　　例如，供應(yīng)鏈經(jīng)理人力求將一種產(chǎn)品的庫(kù)存成本降低20%，并且該產(chǎn)品不具贏利性，這位經(jīng)理人如果有成就感是否合理？答案取決于這位經(jīng)理人如何定義他的工作。在此前的大眾市場(chǎng)時(shí)代，運(yùn)營(yíng)部門僅僅負(fù)責(zé)履行銷售人員提交的訂單，供應(yīng)鏈經(jīng)理人才是真正的英雄。但在今天，在主要公司中，他的“工作”已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)的成本控制，擴(kuò)大到涵蓋了資產(chǎn)回報(bào)率，這既涉及成本亦涉及收益。
　　
　　供應(yīng)鏈經(jīng)理人和銷售及營(yíng)銷部經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，公司的利潤(rùn)率是他們共同的責(zé)任。除非齊心協(xié)力，否則，公司各職能部門之間的關(guān)系幾乎不可避免地會(huì)導(dǎo)致較高的隱性虧損。
　　你必須在每種情況下恰當(dāng)?shù)囟�義“工作”，從而讓經(jīng)理人能夠很好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并且，這一定義應(yīng)當(dāng)是一個(gè)快速變化的目標(biāo)。在大部分公司中，這是引發(fā)業(yè)績(jī)下滑的最嚴(yán)重的潛在問題之一。如果經(jīng)理人沒有做各自的分內(nèi)之事，即便決策層再英明亦于事無(wú)補(bǔ)。
　　
　　誤區(qū)7：我升職后將延續(xù)以往的領(lǐng)導(dǎo)方式
　　
　　對(duì)于很多經(jīng)理人來(lái)說，這是再自然不過的事。但是，當(dāng)你升職后，這恰恰是一種錯(cuò)誤的做法。在很多公司，各級(jí)經(jīng)理人管理“層面過低”。他們?cè)趯?duì)下屬進(jìn)行管理時(shí)事無(wú)巨細(xì)，其下屬做的往往就是他們以前的工作。經(jīng)理人既不教導(dǎo)下屬，也沒有側(cè)重于幫助他們改進(jìn)工作流程，而是強(qiáng)迫下屬花費(fèi)大量的時(shí)間準(zhǔn)備迎接經(jīng)理人對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的“拷問”。
　　
　　這會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)問題。第一，下屬失去了學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。第二，經(jīng)理人無(wú)法完成新崗位上的重要職責(zé)。
　　
　　簡(jiǎn)而言之，一線經(jīng)理人應(yīng)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)公司。總監(jiān)應(yīng)將一半的時(shí)間用于教導(dǎo)經(jīng)理人，另一半的時(shí)間則用于與其他部門總監(jiān)開展協(xié)作，確保公司各個(gè)環(huán)節(jié)具有生產(chǎn)力和利潤(rùn)率。副總裁應(yīng)負(fù)責(zé)教導(dǎo)總監(jiān)，并將大部分的時(shí)間用于制定公司未來(lái)3-5年的發(fā)展藍(lán)圖，并推進(jìn)公司的發(fā)展。如果人人僅關(guān)注日常運(yùn)營(yíng)事務(wù)，那么，公司隱性不贏利問題以及無(wú)法定位公司未來(lái)發(fā)展藍(lán)圖的機(jī)會(huì)成本會(huì)非常巨大。
　　
　　一流公司非常偉大，因?yàn)闊o(wú)論其自身有多么優(yōu)秀，它們依然毫不倦怠，力求做得更好。
　　
　　誤區(qū)8：商業(yè)提案的成敗完全取決于有無(wú)確定的回報(bào)率
　　
　　商業(yè)提案是大多數(shù)公司資源配置過程中的一個(gè)關(guān)鍵構(gòu)成要素。如果一位經(jīng)理人想制定一個(gè)新的方案，他就會(huì)提出資源訴求，里面列明預(yù)估收益與成本。如果預(yù)期回報(bào)夠高，公司就會(huì)為這一方案提供資金。
　　
　　商業(yè)提案在形勢(shì)明朗的情況下是非常有效的，在這類情況下，成本和收益可在合理的確定范圍內(nèi)進(jìn)行預(yù)估。而問題在于，很多最為重要的戰(zhàn)略方案會(huì)把公司引入一個(gè)陌生領(lǐng)域。這些投資需要一套迥然不同的決策程序，它涉及在無(wú)法確定回報(bào)率的情況下，資助開展市場(chǎng)試驗(yàn)。
　　
　　我記得在個(gè)人電腦、手機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)上市初期，我曾與多家業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的技術(shù)公司有過合作。現(xiàn)在來(lái)看，個(gè)人電腦、手機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)形成了巨大的市場(chǎng)，可在當(dāng)時(shí)，此類市場(chǎng)規(guī)模極小，且外界對(duì)其定義不明，一切尚處摸索階段。投資探索這類市場(chǎng)、研究如何加快此類市場(chǎng)發(fā)展的決策在苛刻的傳統(tǒng)商業(yè)提案流程中極難通過，這導(dǎo)致在很多情況下新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從這些公司手中攫取了巨大的市場(chǎng)份額。
　　
　　誤區(qū)9：大規(guī)模變革的發(fā)生唯有依賴于危機(jī)
　　
　　在危機(jī)到來(lái)之前開展大規(guī)模變革，這是高級(jí)經(jīng)理人面臨的最具挑戰(zhàn)性的問題之一。重新確立公司經(jīng)營(yíng)的基本做法，這需要一套與日常經(jīng)營(yíng)截然不同的管理流程。很多從根本上提高利潤(rùn)的方案離不開重大變革的開展。
　　
　　有效管理大規(guī)模變革的方法，既可通過汲取成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)獲得，亦可通過觀察看似與科學(xué)理論發(fā)展無(wú)關(guān)的領(lǐng)域中的變革管理來(lái)獲得。
　　
　　成功的危機(jī)前變革管理共有四大基石。第一，高級(jí)經(jīng)理人必須呈示明確的證據(jù)，證明若不開展變革，危機(jī)將會(huì)發(fā)生。第二，他必須描繪一幅清晰的成功藍(lán)圖，這是因?yàn)楣�司必須要朝著一個(gè)新的具體、詳細(xì)、可信的經(jīng)營(yíng)方向努力，以解決原有問題，打造新的優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略投資（例如發(fā)現(xiàn)和證明新的經(jīng)營(yíng)方法的限定規(guī)模的展示）也是極其有效的。第三，高級(jí)經(jīng)理人必須堅(jiān)持不懈、毫不動(dòng)搖地倡導(dǎo)變革，倡導(dǎo)新的經(jīng)營(yíng)方法的效能。第四，正如攀登一座高山，在變革過程中，公司亦要建立探險(xiǎn)營(yíng)地。這些營(yíng)地可令變革易于了解和接受，幫助經(jīng)理人適應(yīng)新的做事方式，并使公司各部門能夠齊頭并進(jìn)。
　　
　　即便在這種情況下，大規(guī)模變革也絕不會(huì)一帆風(fēng)順。公司很可能會(huì)暫時(shí)抵制變革浪潮，之后，變革之船會(huì)突然猛力前進(jìn)，因?yàn)榇藭r(shí)很大一部分經(jīng)理人改變了自身態(tài)度并相互影響。繼而，變革之船會(huì)暫時(shí)靜止下來(lái)，然后再度向前沖。這也正說明了，對(duì)于大規(guī)模變革而言，事先縝密籌備的探險(xiǎn)營(yíng)地為何會(huì)如此重要。
　　
　　誤區(qū)10：不必自尋煩惱
　　
　　不必自尋煩惱（字面意思是“東西還沒壞，就不要急著去修理它”）。一流公司非常偉大，因?yàn)闊o(wú)論其自身有多么優(yōu)秀，它們依然毫不倦怠，力求做到更好。與其相反，二流公司往往驕傲自滿，而這導(dǎo)致了它們的落后。當(dāng)偉大的經(jīng)理人發(fā)揮帶頭作用時(shí)，公司就會(huì)急速前進(jìn)。
　　
　　成功的管理正日益升級(jí)。一流公司不會(huì)僅僅只是尋求變革，它還會(huì)要求經(jīng)理人適應(yīng)不斷發(fā)生的變革，并成為管理遞進(jìn)式變革的專家。這種環(huán)境吸引來(lái)了富于創(chuàng)意、自律性強(qiáng)的經(jīng)理人，各種因素綜合作用，最終形成了良性循環(huán)。他們改變得越多，能夠改變的也就越多，最終，實(shí)際產(chǎn)生的改變也就越大。
　　
　　二流公司能否成為行業(yè)的佼佼者？當(dāng)然能，但是，這需要高層管理團(tuán)隊(duì)積極發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，并需制定一份定義明確、自律性強(qiáng)的危機(jī)前大規(guī)模變革方案。注意，這指的不是持續(xù)改進(jìn)，而是打破常規(guī)的非連續(xù)性變革。
　　
　　每個(gè)公司都擁有巨大的潛能等待開發(fā)，其中包括：提升利潤(rùn)率，加快發(fā)展，更新變革。充分釋放這一潛能的關(guān)鍵就在于，每一位經(jīng)理人，尤其是高層經(jīng)理人，能精確思考，恪守商業(yè)紀(jì)律。
　　
　　獲利的秘訣在這里
　　
　　這十大經(jīng)營(yíng)誤區(qū)并不能算全錯(cuò)，它們只是說法不夠精確，會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)。而它們就是眾多公司巨大潛力蟄伏至今的“元兇”。通過清除上述經(jīng)營(yíng)誤區(qū)，你可以制定一個(gè)致力于提升利潤(rùn)率的系統(tǒng)方案。
　　
　　1.經(jīng)理人從不認(rèn)真思考某一項(xiàng)目或方案的假設(shè)前提和目標(biāo)，最終，大量辛勤的工作完全徒勞無(wú)功，付諸東流，有的甚至還起了反作用，這簡(jiǎn)直令人難以置信。20多年來(lái)，在與各行各業(yè)我曾教過的學(xué)生以及經(jīng)理人合作共事的過程中，這種現(xiàn)象可謂屢見不鮮。
　　
　　2.商業(yè)方案背后很多最重要的假設(shè)都存在一種假象，表面看起來(lái)正確無(wú)誤，但實(shí)際上卻會(huì)引發(fā)種種錯(cuò)誤的結(jié)論和行動(dòng)。這是我在麻省理工學(xué)院教學(xué)工作的主題之一。著手執(zhí)行項(xiàng)目時(shí)，花時(shí)間對(duì)正確的問題做出準(zhǔn)確的定義，這一做法尤為關(guān)鍵。
　　
　　3.你可以培訓(xùn)自己，通過認(rèn)真思考本章講述的經(jīng)營(yíng)誤區(qū)，并結(jié)合公司的具體情況，在重大項(xiàng)目一啟動(dòng)時(shí)即可正確把握全局，這很快就能成為一個(gè)可更加真切地看待公司經(jīng)營(yíng)的做法，它可令你的工作更具成效。
　　
　　4.這個(gè)問題到底有多重要？本章闡述的經(jīng)營(yíng)誤區(qū)隱匿了公司30%-40%的利潤(rùn)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，如何挖掘這一機(jī)會(huì)即是本書的主旨所在。因此，經(jīng)理人真的有必要花時(shí)間對(duì)全局有一個(gè)清楚的認(rèn)知。