策略，在此是指面對復雜的市場現實，為達成市場戰略目標，或其中某一階段的市場目標，我們對未來行動的一種理性思維的結果，是制定的行動方針和方式，說白了，就是我們的干事招數、該如何辦。平日我們常掛在嘴邊的策劃、策劃，其核心追求，就是得出好的策略。
      策略的極端重要性至少有二：
      其一：明確的策略是依據明確的目標制定的，它使得我們在錯綜復雜的市場環境中，不但可以堅持既定的方向，而且能夠走正確的道路，既明白往哪里去，又知道用什么方法去，不至于東撞西撞，不至于南轅北轍。
      其二：自己的任何一種市場行為，可以用策略作為判別標準——決定對還是錯，好還是壞，做還是不做。這一點的最大好處是可以避免人云亦云，避免各執己見，避免掉進絕對的思維誤區。因為任何一種市場做法，都有它的合理性，泛泛的判別根本沒有明確的結論，但在策略的判官審視下，就只有適合與不適合兩個結論啦。
     “政策和策略是黨的生命”，毛澤東早就強調了這一點，但縱觀中國企業界和廣告策劃界，這方面的問題實在太多太嚴重。可以這么說，十個失敗的案例，有九個是因為市場策略出了問題導致的。歸納這些錯誤，常見的有這么三大類：一類是企業或廣告、策劃公司不明白策略的極端重要性，在市場行為中跟著感覺走，沒有明確的目標及相應策略，走到哪里算哪里；第二類是扭曲、誤解了策略的含義，以小點子、具體創意、甚至是一個促銷活動、一條片子、一個包裝代替策略；第三類是本本主義的策略，無自己的思考，照搬照抄成功案例的策略，很多策略千人一面，分不清是甲是乙，提了等于沒提。下面分別詳細說明：
     第一類：策略缺失
     沒策略導引的市場行為，仿佛盲人騎瞎馬，危害性極大。雖然沒有一家企業或策劃公司肯承認自己的某項市場行為根本沒策略導引，但當你問他們策略是什么時，則言語不詳了。其實，策略的極端模糊，策略的不統一，也等同于沒策略。沒策略的危害至少有三：
      一：由于自己沒策略，極易受競爭對手的影響，采取朝三暮四的錯誤舉措
     我們曾接觸的某內衣廠老板就屬這一類。他的企業在行業內數前三甲，完全可以有自己的市場目標和策略，成為個性鮮明的領頭羊。但由于該企業策略的缺失，反而變主動為被動，不停的模仿該行業內二流甚至三流企業的很多做法，今天覺得這家的包裝好，明天覺得那家的平面好，后天覺得那家的片子好，由于這種模仿是沒有策略主線的隨意拼湊，支離破碎，最終的結果是自己的優勢逐步喪失，別人的長處又沒學好，搞得像王小二過年，一年不如一年。沒策略或策略模糊不清，就等于沒主心骨、沒自信，沒自信怎么在激烈的市場競爭中取勝？！
      二：沒策略就沒判斷標準，在錯綜的市場形勢下，分不清哪是主要矛盾、哪是次要矛盾，不僅導致企業決策極其緩慢、猶疑不定，而且難免在市場中有眼無珠、顛倒黑白、乃至錯殺無辜
     某一專業技能很強的廣告公司，給某大企業提交系列平面廣告時，折騰了十幾次還沒捉對路，整個小組人員痛苦不堪——今天企業的營銷副總說“得多談產品”，一干人回來改一通；明天企劃經理說“好像企業形象的部分少”，一干人回來又改一通；后天老總又深沉地說好像整個平面找不到感覺，于是大家全蒙了……。本來應該三天定下的事情，十天了還沒眉目。不能說廣告公司不盡力，不能說企業管理人員在胡說八道，無主題變奏（？）的核心錯誤，在于整個過程當中，沒有主旋律——策略。沒策略，廣告公司不知道怎么做是對的、應該突出什么，所以只能把他們認為對的東西拿出來；沒策略，企業就弄不清楚最想要的是什么、現階段最要緊的是什么問題，所以不同的部門都站在各自角度，提出了看似完全合理的要求。
      我深為這家廣告公司感到惋惜，因為他們的敬業精神和創意表現水準都堪稱一流，但由于行為方式上策略的缺失，導致做了大量的無用功。我所在的靈諾策劃一直遵循著一條鐵律：任何項目，目標一旦確定，就必須跟客戶討論清楚策略問題，即怎么做的問題，不能急于進入具體的創意和表現，客戶再著急也不行。無他，綱舉才能目張。
      三：沒有策略，決策人物的個人喜好會替代策略，使得企業無法實現期望的超越
      因為客觀行動需要策略，如果沒有，某些非策略的東西一定會來替代，盡管這些東西往往根本就不勝任。決策人物的個人喜好，就經常成為這種不勝任的替代者。
      事實上，一般都是當企業發展遇到瓶頸，意識到自己解決不了時，才會想到請外腦，而這些問題，相當程度上是由于企業決策人物的個人喜好和習慣行為方式導致的。外腦的核心工作，有時就是糾正這種制約了企業發展的東西。用什么糾正，用正確的思想方法，用指導具體市場行為的正確策略。一旦定下策略，無論是企業人員還是外腦人員，無論是領導者和專業人員，都應該必須執行。但如果策略缺失，讓大家執行什么？最習慣的做法就是順從于權大的人、錢多的人的意志和行為方式，能有什么新的起色？！某一著名企業的老總抱怨道：我一年花了幾百萬，請策劃公司，結果好無起色，還不如不請呢！這個抱怨得分兩方面看：一種可能是策劃公司確實沒干好；另一種更大的可能是，雙方沒有制定出清晰的策略，或者制定了，卻一會兒執行，一會兒又回到老板的那一套，這樣做的結果，真的十有八、九還不如不請策劃公司。
      在此我也鄭重建議中國企業家，請策劃公司，就要尊重他們的意見，特別是當策劃公司提出的策略跳出了你的習慣思維的時候，也許正是它最有價值的時候，因為你至少知道了還有另外一種可能性，所以更要鄭重對待，否則你花那筆錢干什么？而策劃公司也要真正對得起企業的信任，拿出有價值的干貨，特別重要的就是策略。
      第二類：扭曲、誤解、異化策略
      這一類情況說的是，某些市場行為，貌似有策略，實則那些所謂的“策略”根本起不到策略應有的作用。策略應該是什么，應該是某次市場行為、或某個企業為實現某一目標的行動方針，必須具有明確的指導意義，它是明確的，但又是高度濃縮與概括的，并沒具體到每一步應該怎樣具象地去做，但它是一切具體市場行動的出發點和歸宿。扭曲、誤解、異化策略概念的企業或策劃、廣告公司無非這么幾種情況：
      一種是用具體的表現（創意）代替策略
      企業和廣告公司上來就一頭扎進具象的平面、影視、廣播等類的創作中，而且津津樂道，樂此不疲。“跟我扯那些虛的沒用，先給我拿出一批具體玩藝來，再往下談。”不少企業在跟廣告或策劃公司合作時，都有這樣的要求，很多廣告策劃公司也正中下懷。須知想出真正好的策略不僅需費很大的心血，還得有一定的天分，于是一上來就拿出一批平面、若干影視創意。面對這些具體而微的東西，企業不知不覺陷入細枝末節，也只能提些就事論事的意見，很難有能力跳出來，站到一定的高度審視全局。根據企業的具體意見，廣告公司再具體修改，就開始傳播啦。這樣做的最大危害是不能山外看山（相對宏觀地看問題），很容易犯自以為是的錯誤。須知，創意和表現的方向是多方位執行策略，策略和創意（表現）是本和末、源和水、老子和兒子的關系。不能本末倒置。
      另一種是策劃公司沒有能力提出策略，只能用一些似是而非的東西糊弄企業
      事實上，策劃公司的核心競爭力應該是他的思想能力，策略水平的高低就是思想能力的體現，但很遺憾的是，目前國內有這種能力的廣告、策劃公司少而又少，于是被扭曲、被誤解、被異化的策略就越來越多了。
      最常見的做法是，把本不是策略的小機靈無限放大到策略的高度，拿著雞毛當令箭，讓一只寵物狗去拉馬車。特別是當這種小機靈出自某些著名公司（往往是江湖廣告大師）之手時，雞毛很容易被企業當成令箭。讓我們回憶這些屢見不鮮、可能今天還在發生的活報劇：某遇到困難的企業家，找到了某位江湖廣告大師，極其真誠而迫切地向大師傾訴著企業面臨的種種困擾，大師雙眼似閉未閉，似聽未聽，似睡未睡。突然，大師大喊一聲：有了！有招兒了！什么招兒？聽聽看吧，全是小機靈：什么為產品改名了，為產品改包裝了，為產品重新拍條片子了，為產品搞一次邪門促銷了等等……企業家心存懷疑：問題哪有那么簡單就能解決！？大師面露不悅：怎么，不相信我？企業家忙說：不是不是。大師眼一瞪：那就這么干吧！
      哀哉，一個本應十分嚴肅的問題就在這樣滑稽的狀態下被“簡單化”地解決了。
      如果說策略缺失，只是不知走哪條路的話，那么被扭曲被異化的策略，甚至把企業和市場運動引向萬丈深淵，還得讓你興高采烈、無比虔誠地跳下去。
      第三類：本本主義（教條主義）的策略
      這類人知道策略的重要性，并堅定不移地成為策略的擁護者。但這類策略制定者的最大問題是處理問題公式化、概念化，不管具體情況，不考慮矛盾的特殊性，以不變應萬變，完全不懂得，策略的形成和產生，要經歷動足大腦的復雜思想過程，以為自己背熟的權威書典就是廣告信條和策劃信條，是萬能的靈丹妙藥，能保治百病，于是出現了兩種情況：
      一種情況是為了保證教條的“純潔性”，不顧企業死活，不惜干出活人讓尿憋死的事
      某啤酒企業與某著名國際4A公司合作，進行整合行銷策劃。此前該企業有幾個品牌在同時銷售，其中一個品牌已在某競爭激烈的大城市銷得很好，但該國際4A公司認為應該把這一品牌“整合”掉，并洋洋萬言，從國內到國際，從過去到未來論述出于整合的考慮這樣做的正確性。企業采納了該項建議，放棄了該品牌。
      遺憾的是，三年過去了，該啤酒企業徹底失去了那個不錯的市場，而該企業經過整合的其他品牌也未見有明顯起色。當然，該企業與該國際4A公司的合作也早已劃上并不圓滿的句號。“我真后悔放棄××品牌，否則光這個城市我們就能多賣1萬噸。”企業老總每每想起這件事就耿耿于懷。
      我們絕不能說該國際4A公司存心要害那個企業，而且我們也完全相信他們的敬業、認真與他們技術的領先；我們同樣相信，很可能該國際4A公司在某國的某企業，曾成功地用過相同的辦法。但是，他們大概忘了或根本不知道一條最基本的原理：每一個表面相似的矛盾，在不同的環境和背景下，都有其特殊性，矛盾雙方的力量對比和主次矛盾的劃分是不同的、是處在不斷的變化中的，而只有抓住了事物的主要矛盾，才能準確認識事物的性質，找準解決問題的方法。
      第二種情況是公式化、概念化導致的策略平庸化，注意，不是穩健，是平庸
      這類策略的特點是：毫無有價值的分析，車轱轆話亂轉，以套數的圓熟光滑掩蓋操作者見解的蒼白和乏力。我們可能看過不少這樣的策劃書：前面各種數據占了三分之一篇幅（大多是過期或拼湊而成的），中間的shot分析千人一面，換個同類產品同樣完全適用。當然后面總結出的策略也是哪家產品都適用，只不過是你叫張三，他叫李四的差別。打開電視，看看每個頻道每晚輪番轟炸的幾個洗發水吧，你也“去屑”，他也“去屑”，海飛絲也是去屑，憑什么買你的呢？！這樣的“資料整理員功能”的策略制定者，這樣的“C品牌洗發水的核心策略‘也’是——去屑”式的策略，誰是誰都搞不清楚，還談什么差異化行銷，談什么定位，又有什么價值可言呢？
      是企業家接受不了策劃公司的好策略，還是策劃公司江郎才盡沒有好方法？自認為聰明的我們，創造力哪里去了？！世界是如此的豐富，每一片樹葉都是不同的，為什么我們竟沒有辦法營造出個性鮮明的“這一個”，為什么策略會缺失，會被扭曲、異化，會走向平庸？也許，困擾我們的不僅是一個“懶”字，還有更深層次的思想方法問題。