每一次新技術的出現，每一次商業環境的變化，都是一次行業洗牌的機會。老的企業青山埋骨，新興企業星火燎原，商界的改朝換代也許就發生在須臾之間。互聯網對商業似乎就正在扮演這種角色，凡是不能做出正確判斷和反應、不能應勢而變的商業都將逐步受到重創，對此我們必須要有清醒的認識。

　　互聯網商業現在的趨勢是什么？

　　2012年整個網購交易規模近1.2萬億，結構發生變化，C2C由以前的90%降為60%，B2C上升到40%且未來肯定會搶占C2C市場，而在B2C中，淘寶天貓占50%，京東商城占20%，QQ網購占5%，蘇寧易購占4%。2012年中國互聯網信息中心統計中國網購用戶2.1億，但增長已明顯放緩。之前電商的增長主要靠兩個因素：網絡用戶快速增長、網購用戶平均消費值，兩因素同時增長帶動規模增長。各大電商的價格戰場集中在北上廣深一線城市，一線城市網購滲透率已成熟，同時流量成本提高，電商靠野蠻生長的時代已過去。

　　2013年電商呈現以下趨勢：第一梯隊收購部分垂直電商；超過20萬家傳統企業入駐天貓，流量價格翻倍；傳統渠道商收購垂直B2C，變燒錢沖量為渠道補充；品牌商集中上線品牌官網；服務商洗牌，倉儲資源及第三方工具被整合；廣告、咨詢、培訓等行業全面啟動電商服務模塊；二三線城市網購逐步在被滲透；移動互聯網飛速發展，勢頭正逐步超越傳統互聯網。

　　馬云曾和王健林賭10年后網購份額將超過市場份額的50%，對這一點，飛觴醉月的看法是：關鍵取決于消費者線上、線下體驗偏好的比較，如果消費者對商品的偏好體驗在線下超過線上，那么線上就一定不會取代線下。什么是偏好體驗？就是消費者想從商品中獲得最偏好（重要）的體驗。比如家紡產品，有的消費者喜歡睡得舒服，那么他的體驗偏好就是商品的（功能）舒服度，有的消費者喜歡看上去美觀，那么他的體驗偏好就是商品的（款式）美觀度，還有的消費者偏好商品購買的便捷度等等。消費者的體驗偏好不同，意味著線上、線下各自的渠道空間。線上賣家紡，目前它能給消費者的體驗是它的平面視覺效果和低價便捷，對偏好功能舒服度的消費者就沒有吸引力，因為這種體驗消費者是無法在網上獲得的。但對偏好款式美觀度的消費者有部分吸引力，因為它部分滿足了消費者的這種體驗偏好。總體看，線上蠶食未來市場份額的邊界是直到與該商品線下同等偏好體驗為止。目前看，網絡還支持不了這一點，但未來一定有這種可能性，比如，AR現實增強技術可以創造床上用品在臥室空間的立體效果，這種體驗會對美觀度偏好者產生很強的吸引力；如果技術發展到網絡模擬觸覺的效果，那它就能對舒服度偏好者產生吸引力；再如移動互聯網，使商品購買的便捷度更強，將吸引這部分體驗偏好的顧客。

　　總體看，目前線上銷售還不是主流，但線上蠶食線下市場份額是趨勢。同時，移動互聯使供需互動更加方便快捷，使線上和線下融合更加緊密，并終將帶來商業模式的本質變化：以提供方、生產者為中心的產業格局變革為以消費者為中心的產業格局。

　　家紡連鎖需不需要觸網？

　　目前網購家紡用品的用戶主要有三種：一種是價格敏感型顧客，在線下店體驗，然后線上與線下比價，誰價低在誰處買；第二種是本地無店鋪顧客，在本地無連鎖店或專柜，買不到，只有到線上買；第三種是網購喜好型顧客，顧客習慣在網上購物的感覺，上癮，有依賴感。如果不發展線上渠道，我們將沒有第二種、第三種顧客，而且面對線上蠶食線下市場份額的趨勢，我們的原有市場空間將越來越小。如果發展線上渠道，我們就可能爭取到第二種、第三種顧客，而第一種顧客是線下店原有的顧客，若線上、線下價格、提供資源上不平衡，會破壞線下銷售主流店鋪的積極性，沖擊原有市場體系。

　　上，還是不上？飛觴醉月的看法是必須立足現實基礎、著眼商業本質，有所作為、迎網而上。

　　家紡連鎖怎么觸網？

　　傳統電子商務供應鏈包括互聯網入口、物流端、技術平臺和采購體系，供應鏈的強弱決定了競爭優勢。對于家紡連鎖而言，采購體系是優勢，而互聯網入口、物流端、技術平臺根本無優勢可言。如果按傳統電商供應鏈玩法，先自建網店，然后參加再引流，要么對網店引流（百度、360網址導航拿走引流費），要么在天貓或京東的大流量下對商品引流（直通車、淘寶客拿走引流費），引來引去都在網上玩，是資源浪費，是觸網找死，因為根本未發揮我們固有的比較優勢！

　　家紡連鎖最大的比較優勢在哪兒？是建立了從品牌商采購、經銷商渠道到實體店直接面向消費者的完整交易體系和利益分享體系，如果以傳統電商方式在網上銷售，必定打破線下已經建立和運營多年的三者（品牌商、經銷商和實體門店）利益分享關系，這是災難性的。

　　其實你建線下連鎖店已擁有了網上在信用評價機制、網上門店裝修、網上客服這三方面投入的長期人工成本，所以不值得在網上重復投入！對原有渠道顧客必須要想辦法讓其進入線下連鎖店最熟悉的“高周轉+低成本”運營模式，才能遏制線上電商進攻，避免和線下店左右手互搏。

　　對于家紡連鎖，飛觴醉月認為要記住兩點：一是線上渠道現階段定位是渠道補充，主要是吸引第二、三種顧客。目前網購還遠遠沒有成為商業的主流，不能本末倒置，資源配置重心應在線下而不是線上；二是電商賺錢要么做渠道、要么做品牌，渠道已被淘寶、京東占據（相當虛擬世界的商業地產），機會不多。品牌是有效途徑，品牌是產品質量、售前推廣、售后服務、配送物流速度質量、顧客購物體驗等的綜合體，做好品牌，自然會吸引線上線下的顧客。所以要投入還是要投品牌建設，這是連鎖店以不變應萬變的絕招。

　　那么，家紡連鎖正確的觸網方法應該怎樣？飛觴醉月認為一定要立足現實基礎、著眼商業本質！我們的現實基礎是什么？是線下成熟的實體機制，這是我們的比較優勢。商業本質是什么？是“高周轉+低成本=高毛利”，保持比競爭對手更高的周轉率，保持比競爭對手更低的成本費用率，這是商業的最高境界。零售業模式進化從集貿市場到大商場，到連鎖再到MALL加電子商務，進化成功的關鍵是看它供應鏈運營效率比老模式能不能更快，供應鏈成本比老的模式能不能降低，這是關鍵所在！互聯網為家紡連鎖提供了這種機會，這是互聯網的價值所在。如果我們觸網的方法反而讓我們的成本更高、周轉更慢，那么這種方法就一定不是好方法。

　　基于上述考慮，飛觴醉月建議家紡連鎖觸網分三步走：

　　第一步，建立線上渠道，作為連鎖渠道的補充。

　　要明確線下實體機制的主導地位，線上渠道的目的是吸引第二、三種顧客，對第一種顧客要將其向線下門店引流，在門店地域范圍內的依托現有門店完成最終交易或配送。要采取線上線下互動營銷方式，在門店覆蓋不到的地區可以在該地區線下打廣告向線上店引流（網上引流代價高，所以反其道，采取線下引流方式），在門店覆蓋到的地區則是線上向線下店引流（保證利益格局，發揮已有優勢）。這里面有三個問題需要思考：

　　一是在線上開幾個店？

　　一個天貓店加一品牌官網足矣！如果有錢最多再加一個京東。建議集中在天貓店做線上銷售，官網主要做品牌宣傳和產品展示，銷售網頁直接鏈接到天貓店。這樣做的好處是線上銷售集中，精力、資源聚焦。現在的網絡市場就象是擁有10多億商戶到處都是叫賣聲的露天市場，網絡行業的游戲規則是老大老二包打天下，開100個線上店還不如聚焦在網上人氣最旺的地方開店，顧客容易找到你，而且集中的好處是便于防偽、防網絡竄貨；

　　二是單獨設網銷子名牌還是應用原有品牌？

　　建議品牌聚焦，應用原品牌，實現品牌線上線下累加效應。單設網銷子品牌，自成體系，可以避免與線下沖突并控制母品牌風險，但這種另起爐灶的做法放棄了企業原有的比較優勢且不能實現品牌累加效應，是資源的極度浪費，除非你有足夠的錢燒，否則飛觴醉月不建議你這么做。鞋類連鎖達芙妮剛開始針對不同客戶群建立了不同的品牌群，后來又重新整合，主攻達芙妮品牌，對18歲左右的女生和28歲左右的少婦都采用達芙妮，店鋪一個以D18注明，一個以D28注明，這就是品牌聚焦；

　　三是價格體系問題，如何避免線上線下價格沖突？

　　建議采取標準價加物流費的商品定價方法，在線下店范圍內的地區線上價要高于或等于線下價，或提示線下店的優惠和服務舉措、提供顧客地域內的所有線下店供顧客選擇，直接引導顧客到線下店消費。

　　第二步，以線上線下商品銷售融合為目的，把商品數字化的生成、發布、管理和支付與線下實體店的商品管理信息系統相結合，完成商品交易管理機制轉型。

　　這一步的重點是真正打通線上線下銷售，并建立顧客關系管理體系。

　　講兩點：一是商品數字化的目的，不僅是為了理順和規范線上、線下商品流、資金流、信息流的關系，更重要的是實現顧客經營導向轉型。

　　利用線上交易注冊或移動互聯注冊用戶的方式來鎖定、開發、維護好客戶，培養品牌的粉絲。商品數字化基礎工作，包括：1、商品屬性：實體類（配送還是現場服務）、權益類、支付類、開放訂單類；2、生成：時間、地點、線下系統的商品編號、線上營銷邏輯等；3、發布：為營銷選擇傳遞方式和發布方式等；4、管理：結算、清算、財務、地點等級；5、支付：線上還是線下支付，先支付再送貨（服務）還是反之等等。

　　二是要強化商品的線下服務體驗，這是對付電商競爭的終極法寶。

　　“產品、服務、價格”是影響消費者購買的三個需求。如果你只賣產品，電商是可以通過低價來侵占你的市場份額的，如果你賣“產品+服務（線下獨有服務）”，服務的比重越高，電商就越難取代你。現實中我們的家紡連鎖賣的就只是產品，能不能多加一點獨有的線下服務呢？這一點很重要，可以增加客戶黏性，我們可以動動腦筋。

　　第三步，以供應鏈高效率和低成本為目的，進一步升級自己的商業模式。

　　這一步主要是著眼商業的本質，重點提高企業供應鏈的運營效率和降低供應鏈成本。傳統的家紡連鎖的供應鏈很長，包括采購供應商、經銷商、零售店、客戶等，線上線下銷售融合后，我們可以縮短供應鏈，砍掉部分經銷商、零售店環節，直達客戶。這一點我們完全可以通過和平演變來逐步實現，當網上引流到線下店銷售量占該線下店銷售的比重超過一定比例時，通過對該店的線上線下銷售盈利分析比較，若這個區域線上銷售的效率更高、成本更低，則完全可以取消該線下店。

　　飛觴醉月認為：商業經營模式的好壞，不是線上店與線下店的布局博弈（形式），而是供應鏈效率和成本高低的運營博弈（實質）。但對具有戰略意義的品牌店不能用該方法衡量，比如一線城市中心店，它是品牌形象至高點和最有效的廣告，相當于品牌投資，不能過分追求店鋪本身的利潤高低。

　　在供應鏈的優化中，有三個要點：

　　一是要有清晰的戰略定位，并以此強化、發展自己的核心競爭力、區隔競爭對手。比如：定位做好睡眠系統和定位做好時尚家居的企業的發力點就完全不同，做睡眠系統重在家紡的健康、舒適的功能，同時可延伸拓展到與睡眠相關的用品領域，而時尚家居重在家紡的色彩、款式、與住宅的搭配效果，在連鎖店設家居效果導購員或與家居設計業可跨業合作。定位一旦確定，就決定今后企業的發展方向；

　　二是要發揮好自己的比較優勢，做不好的環節可以外包。國內已經有一些供應鏈企業（例：怡亞通）專注做供應鏈中某一環，比如采購環節、分銷執行環節，他們幫你做供應鏈中某一環節、用信息系統支撐并和客戶分享該環節信息。比如：我們每個家紡連鎖都有自己的物流、配送、倉儲等分銷系統，但如果把這些分散的分銷物流系統集中包給一家公司并在一個平臺上實現資源共享和專業化，那么總體成本就會更低、效率就會更高，分攤到每家家紡連鎖的成本也會更低、效率也會更高，供應鏈企業干得就是這個事。我們要做就做自己比別人干得好的事，經濟學中國際貿易學的核心思想是發揮比較優勢，在供應鏈的某一環節上你有比較優勢，你就有市場的立足之地！

　　三是進一步增值利用好商品數字化系統。通過數據挖掘來有效掌握客戶需求，為以需定產來提供依據。顧客群中，產品、服務、低價在每個消費者心目中的偏好？（以此對顧客分類并制定營銷重點？）哪一類哪一種風格的產品好賣？通過各因素分析比較它的規律性？（研究暢銷品的內在規律并加大產量）等等。

　　以上是飛觴醉月對家紡連鎖如何應對互聯網浪潮的初步考慮。

　　最后，我想說：蒸氣機的發明觸發了19世紀以來最偉大的工業革命，而互聯網對人們生活方式的逐步滲透和改變，必將帶來各行各業特別是商業的革命，誰生誰死，都在一念之間。