今年雙11的主題是O2O，什么是O2O?簡單點說，就是融合消費者在線上線下的體驗，要實現這一目標，是必會對線下傳統零售商產生沖擊。那么，傳統零售業到底如何應對電商們的大促呢?順勢而為，積極轉化或許是比較好的策略，因為只有線上線下融合才有更好的未來。
　　
　　10月22日，天貓召集各家具電商開動員會，建議各品牌將線下門店作為雙11天貓線下體驗店。這點各大家具公司的電商部門應該還是歡迎的，但是卻觸及到紅星美凱龍、居然之家等家居賣場的利益，引起了爭議。
　　
　　其實這是天貓O2O戰略的關鍵一步，年初天貓就提出線上線下聯動，鼓勵品牌商在線下實體店掛LOGO、貼標識、掃二維碼、收優惠券，并安裝POS機，將款項直接刷到支付寶上。不打通線下體驗環節，以及未來的付貨環節，對淘寶的發展就是一個制約。線上要發展、線下要生存，那這次雙十一以及未來傳統零售業到底如何應對電商們的大促呢?
　　
　　行業聯合起來，規范品牌商行為
　　
　　家具協會和淘寶這次的沖突沒有勝者，但是至少讓馬云們看到線下有幾堵墻，高強是零售商，矮墻是品牌商。電商沖擊最大的是這些純零售商，對品牌商來說可以通過成立電商部門來拓展線上的銷售，所以總銷售不會有太多的損失。但是品牌商也是一股暗勢力，他們既要迎合電商的發展，也要保護線下那些加盟商、渠道商們的利益。
　　
　　電商不是洪水猛獸，抱團應對是一個權宜之計。講究方法進行規范，這次雙十一我有一個服裝客戶就是在每個區域拿出了兩家專賣店主動用來做線下體驗店，這兩家店不在百貨商場，是在商業區的自主店鋪。這是一種主動規范的合作方法。
　　
　　順勢而為，積極轉化
　　
　　電商是未來，想必現在沒有人說不了，但是未來到什么程度，占社會零售品總額的50%?40%?想必也沒有人知道。但是線上線下融合才有更好的未來我想大家也會同意。淘寶此次是利用線下做體驗店，同時向線上引銷量，但是不可避免的淘寶一定會向線下導入很多客流(因為要在線上宣傳體驗店的地址)。線下零售店鋪為什么不把這些客流利用起來呢?這些客流可能原本就不屬于你的，顧客來不來不是你的問題，但是顧客來了之后你還把他們放跑了就一定是你的問題。所以需要思索的是如何轉化這些體驗客?
　　
　　1、培訓員工，建立統一的轉化術
　　
　　設計適合線上顧客群體的促銷活動，你敢承諾線上線下同價嗎?如果同款雙十一更便宜，你敢承諾雙倍補差價嗎?(雙倍補差是國美、蘇寧實體店鋪互相轉化的一個利器)。我想如果做到價格一致，并且線下有些品類還能當場提貨，對于那些“等不起”的顧客肯定很容易轉化過來的。對于服裝、食品等這些沖動型購買的商品還是比較好轉化的。
　　
　　對待體驗客要象對待“親顧客”一樣服務好，即便不能當場轉化，至少你要留下顧客的聯系方式，爭取日后轉化。如果你已經發現顧客在抄碼或掃碼時候，你不能收他們抄碼費，更不要趕他們出店，你應該說“親，這款商品我們有現貨，如果你現在購買后我們可以送你張50元代金券羅”。當然你絕對不要說“網上都是假的“，”我們公司不參加今年的雙十一活動”等等這些腦殘的說法。
　　
　　2、建立營運規劃
　　
　　如果你留意，你會發現線上線下其實有很多商品是沒辦法比價的。淘品牌線下沒店，不能比價;有些品牌如H&M，ZARA線上線下同價，也不能比價;有些公司做了品牌或產品區隔，線上和線下銷售的商品是不一樣的，也不能比價。所以規劃好自己的品牌策略也是一種方法。不然就線上線下就是同質化，把線上資源簡單的變成一個渠道了。
　　
　　線上線下商品要有區隔，最好是品牌區隔、其次是單品區隔、最次也要做到時間段區隔，如線上賣尾貨等。
　　
　　管好自己的渠道，現在有些公司亂價者不是別人，正是那些對線上喊打喊殺的加盟商們，他們偷偷的將貨售賣給網店。
　　
　　管好自己的團隊，全國很多大零售商都有個團購部，初衷是接待企事業單位的訂單的部門，這兩年演變成伙同品牌商向線上輸送貨物的批發部了。如果你注意看，他們在重大節日促銷時的大單非常驚人，每每創出日銷售幾百萬的品牌，而這些銷售主要集中在幾個SKU上面。去年我給一個品牌商做咨詢時，我創造了一個“網購指數”每周監控每個賣場(“網購指數”指單筆銷量異常比例)，發現有些店鋪70-80%的銷量來自于大單。而這些大單大都流向網店。
　　
　　要有雙十一線下應對策略，不能干等，要順勢而為。
　　
　　建立電商戰略，學習互聯網思維
　　
　　出現上面這些問題，歸根結底還是企業的電商戰略滯后，或者說有戰略卻沒有好的戰術落地。我上月去一個O2O還做得不錯的服裝連鎖，可以實現顧客在實體店鋪用支付寶支付(銷量算線上線下各半)，每個店員都配有一個Pad來展示、支付商品，很好的O2O戰略。但當我提出要用支付寶支付時，店員告訴我她還不會用支付寶。Mygod!事實證明，她沒騙我確實不會用。
　　
　　電子商務不僅僅是一個渠道，有的服裝企業甚至把它當成下水道。它是一個戰略，是商務電子化的重要一個環節。它和顧客的距離更近，更了解顧客，更容易實現銷售增長的第三個階段：消費者驅動(前兩個階段是渠道驅動和產品驅動)。它有大數據，雖然我們大家都還不知道如何利用大數據，但是至少可以讓企業的CRM不是流于形式，更好的營銷更多樣化，更精準化。
　　
　　最后附一張圖，這是傳統零售和電子商務波特五力模型對比分析圖。傳統零售早已經規�；�，形成了對供應商強大的議價能力，而電子商務對供應商的議價能力還相對比較弱，反而是供應商的議價能力比較強。電商的價格透明性決定了消費者的議價能力大于傳統零售。
　　
　　電子商務的進入門檻相對較低，但是幾大電商逐漸壟斷，相反又加大了競爭對手進入的難度，總體來說二者這一項差不多。電子商務逐漸蠶絲傳統零售的市場份額短時間內不會有任何改變，所以這一項傳統零售絕對的弱勢，被替代的可能性大于電子商務。
　　
　　最后一項是行業競爭力，電子商務雖然歷史不長，但是幾大電商之間是直接的赤裸裸競爭，傳統零售雖然也競爭，但是大家是在一定規則下的競爭。從以上對比來看，傳統零售對利潤的掌控優于電商，雖然最后二者趨于融合，但是電商目前還處在一個打破規則重構秩序的時代。