組織成員如何安撫，并通過安撫以達到激發團隊身心力、創新力和執行力，是一個重大課題。
　　兵法有云：“車雜而乘之，卒善而養之，可謂勝敵而益強。”對于戰車，只有合在一起力量才能成為車陣；對于組織內的士卒和投降過來的士卒，只有好好善待他們，才能既戰勝敵人，又增強自己的實力和戰斗力。
　　作為一個領導者，如何才能“安撫”組織成員呢？我認為，要從“恭”、“理”、“愛”三個層次入手。
　　1、“恭人”者“人敬”
　　恭，即謙恭，謙卑；恭，是一種修養。
　　在中國式領導優化上，“恭”是一種最基本的領導力素養。一個領導自以為是，甚至剛愎自用，只能導致整個團隊成員的貌合神離，最終導致整個團隊的分崩離析，然后自食其果，自取滅亡。
　　對于對別人的謙恭，是做人的虛偽嗎？這只能“仁者見之，謂之仁；智者見之，謂之智”。
　　對于謙恭是否是一種偽善和虛偽，孔子也有過類似的擔擾。他說：“事臣盡禮，人以為諂。”意思是說：“對于自己上級，恪守禮節，別人還以為自己是在諂媚上級。”
　　這雖然有一定道理，因為在企業組織中，因為一個員工對自己的領導提出建議，你不知道他內心里是如何想的。因為別人的內心想法，潛藏在他自己的內心、思想里，你即使用一把刀把他的心剖開，也無從知曉，他是虛偽還是真誠。
　　由于判別虛偽的真偽難以用公式去度量出來，因此，其操作性極低。
　　但是，有句話叫“江山易改，本性難移”，關于做人、“恭”人的真與假、美與丑，時間可以檢驗。時間可以塑造一個君子，也可以過濾一個小人。
　　中國式領導力的優化上，如果一個領導整天色厲內荏、神情嚴肅地對自己的下屬號令指揮，能真正讓整個團隊有一個高效凝聚力和高的銷售業績。
　　鄧小平，你覺不覺得他偉大呢？他還說：“我是中國人民的兒子！”焦裕祿，你覺得覺得他的偉大呢？他面對父老鄉親時還說：“我是您的兒子！”
　　作為一個領導者，正由于自己的恭敬、謙虛、親和、謹慎，以至于他們的形象，可以令人肅然起敬。
　　作為一個領導者，要做到人“敬”，自己的“恭”至少要神色自然、得體。
　　人都是要修煉的。領導的形象更要修煉。修煉就是把自己不好的潛藏起來，把自己好的表現出來，達到讓人親和印象，讓人可親可敬。
　　三千多年前，孔子說，一個領導者至少要在三個方面對自己進行修煉：第一，臉色要“溫而厲”；第二，形象要“威而不猛”；第三，行為要“恭而安”。
　　第一，臉色要“溫而厲”。
　　一個領導者給人第一眼的印象，往往影響到別人對這個領導者的印象好壞。一個領導者臉色容貌顯得“溫和可親”還不夠，還要讓人感覺到其表情的“莊重”。
　　為什么要這樣呢？
　　舉一個例子：
　　三國時期，劉備去世后，其兒子劉禪繼位。劉禪繼位后，雖然其才干平平，但其在位期間，但相對于孫權的繼承人孫霸及夏王朝的桀和商王朝的紂，劉禪至少還算是一個賢良的君王。
　　但是，為什么中國人一提到說“誰家的兒子不中用時”，總會劍指一代梟雄劉備這位“扶不起的阿斗”呢？原因很多部分是因為劉禪太過于幼稚，不善于潛藏自己內在的想法，喜形于表，從而讓人感覺到不穩重、不成熟、難成大器的印象。
　　而為什么孫權卻搏得一個好名聲，甚至連一可一世的曹操都說“生子當生孫仲謀”呢？原因也是很明顯，因為孫權當時雖然年輕，只有十幾歲，但他卻很善于隱藏自己，且面對危機關頭，能臨危不亂，表現出一個領導者的大將風范。
　　第二，形象要“威而不猛”
　　一個領導者，要讓人恭敬，外在形象要威嚴，但不讓人感到害怕。一個領導者看上去讓人感到害怕，反而會讓自己的成員“敬而遠之”，以至達不到親人的目標。
　　其實，在現實里，企業里，有些人為什么不會當領導，一方面是因為自己沒有能力，別一方面是因為自己能力很強，卻由于自己無意或有意的外在形象，讓人感到“威不可近”、“威不可親”。
　　這都是因為領導者自己沒有把自己的外在形象定位好，使得有些領導者認為，做一個領導者一定不能不“威”，否則就無法樹立自己的威信，以至“威”過了頭，反而達不到預定的效果。
　　而有的領導認為，要做到親民，就必須沒有分別地、無差別地與群眾打成一片，別人嘻嘻哈哈，自己也嘻嘻哈哈，然而失去了一個領導最基本的禮儀修養。你這樣做，最終的結果是，別人以為你就是他，他就是你，以致把生活上的嘻嘻哈哈，也用到工作上去。這樣，就失去了樹立自己領導者“威信”的效果。
　　《孫子兵法》有云：“愛而不能令，厚而不能使，亂而不能治，辟若驕子，不可用也。”如果自己的形象不檢點，不約束，該潛藏的時候不潛藏，那么最終的結果就是自己不能領導整個團隊的前進，使得由于自己過分的溺愛，最終卻不能“命令”他們；過分厚待他們，最終卻不能“調遣”他們；隊伍太過隨便了，最終卻不能“治理”他們。
　　一個領導者的威信的樹立，不能過“猛”，也不能不“威”。不“威”就等同于沒有禮節，失去基本的尊重；過“猛”就等同于太過嚴厲，最終讓人不可親切。
　　第三，行為要“恭而安”。
　　作為一個領導者，對人謙恭、恭敬，是一種基本禮節，更是一種修煉。他至少有兩大好處：第一，可以提升自己的親和力，讓自己的下屬或上級感到安全；第二，可以保護自己免于災禍，讓自己的利益或生命得予保全。
　　首先來說第一個好處：可以提升自己的親和力，讓自己的下屬和上級感到安全。
　　一個領導者為什么表面恭敬，可以讓人感到安全呢？原因很簡單，因為，在現實生活中，沒有哪一個下屬或上級，想跟一個整天面容嚴肅的人打交道。
　　舉個案例：
　　A君、B君是南方某中型企業的銷售部門經理，其直接上級是為公司CEO。隨著業務的拓建，公司打算在A君、B君篩選其中的一位成為公司副總。但讓公司CEO頭疼的是，A君、B君都很優秀，連續幾年其帶領導的銷售團隊，每季度的銷售業績，都名列公司各銷售部門第一、第二。于是，該公司CEO心里就很糾結：因為，提拔A君為副總，就相當于否認B君的成績，打擊其積極性；提拔B君為副總，就相當于否認A君的成果，甚至讓A君負氣辭職，跳槽到競爭對手的企業。
　　并且，公司也不合適在外部聘請。因為公司在一次年會上有言在先，已經暗暗提示過“誰是銷售團隊業績佳，誰就可能篩選為公司副總”。因此，外部聘請也不合適，其導致的結果是打擊公司全體銷售班子的積極性，特別是打擊A君、B君的熱情。所以，只能在A君、B君中，選擇一個。公司CEO于是找到人力資源負責人，詢問他們的意見。
　　人力資源部負責人說：“其實，這很好辦呀。”公司CEO疑惑不解。人力源源部負責人繼續說：“我想問一下，公司這位副總的職能是定位為管理型呢，還是定位為業務型？”公司CEO立即不容置疑地說：“當然是管理型。”
　　人力資源部負責人說：“那好！那這就好辦了。如果是定位為管理型，那我們認為B君更為合適。原因有二點：第一，B君人緣好：在平日里不管對于其平級主管，還是下屬，B君都會只要有需要幫忙或配合的，就會盡量抽調人手去幫忙或配合；而A君在這方面，明顯做得不夠，他很多時候只忙于自己工作范圍內的事情，別人對他的評價是比較自私自利。第二，B君成熟穩重：在領導面前，特別是在您面前，您或許也可以明顯感覺到B君為人很恭順，只要沒有把握的事情，他一般不提出反對意見；而A君卻不一樣，他雖然人很聰明，業績也很好，但也很浮燥，有時候領導組織大家開會，只要他有不同意見，也不管領導說完話沒有，他立即就把自己的想法表達出來。綜合以上兩點，您希望是一名成熟穩重的人，去帶領導整個公司團隊呢，還是任命一個比較浮燥的人去領導整個公司團隊？”
　　聽完人力資源部負責人的意見，公司CEO沉默了一會，然后說：“嗯，我有啟發了。我知道該怎么決定了。”一個月后，公司正式任命B君為公司副總。
　　案例分析：
　　A君、B君同樣優秀，但為什么偏偏B君最終當選為公司副總，A君卻落選了？原因出在哪里呢？
　　我認為，最大的原因，是因為B君善于經營平時的人際關系，而A君卻禁錮于自己的小圈子，以至于“失道寡助”。
　　人際關系的經營，靠的是一種自我修煉，在某些不損害自身根本利益前提下，考慮、兼顧到周圍同事或下屬的利益，讓大家都有“惠”。
　　孔子說“富與貴，人之所欲，不以其道得之，不處；貧與賤，人之所惡，不以其道得之，不去”，在利益面前，只要是一個有感官的人，都有原始的本能，都有欲望。但是，有欲望，就去“得”，那跟禽獸有什么區別呢？人之所以是高等動物，是因為人有起碼的辨別能力，克制能力。
　　因此，孔子說“克己復禮為仁”，在利益面前，人要首先克制自己的欲望，潛藏自己的需求，懂得如何與朋友、同事分享，這樣才能得到別人的幫忙。
　　2、“理人”者“人隨”
　　企業領導者如何“理”員工，一直是個令人頭疼的難題。不“理”不行，但一“理”卻又產生各種問題。
　　企業管理中，在如何“理”人的結果無非出現四種情況：一、“理”而“順”；二、“理”而“不順”；三、“不理”而“順”；四、“不理”而“不順”。
　　在如何“管”人的結果也無非是以下四種情況：一、“管”而“順”；二、“管”而“不順”；三、“不管”而“順”；四、“不管”而“不順”。
　　不論是“理”或“不理”和“管”或“不管”，這八種領導力反應出來的效果，都集中體現了領導者的綜合素質。
　　但是，“理”人，就是“管”人嗎？“理”人與“管”人有什么區別呢？如何做到把事情理順呢？靠什么方法把事情理順呢？
　　在中國式領導中，關于“理順”團隊成員關系和工作關系，要有三點清醒的認識：
　　第一，“理”強調理順，“管”偏重治理。
　　“理”人和“管”人的根本目的，都是為了把事情得到了一個好的績效。但是，由于兩者的目的不同，因此兩者的效果也不盡相同。
　　一個優秀的領導者，在帶領一個團隊時，很少會說“我在管理一個團隊”，而大部分會說“我在領導一個團隊”。為什么這么說呢？
　　因為在中國人的思維里，“管理”一詞往往給人一種被動的、初約束的感覺，給人感覺是“我們的關系，僅僅是工作關系，沒有私人感情成分”，除了主與從的治理關系，沒有其他感情色彩；而“領導”一詞卻往往給人以親切感，給人“我被你領導，我就是跟你同一戰線的同志”的感覺，形成一種團隊的歸屬感、認同感，強調主與從的順從關系。
　　第二，“理”強調人性化經營，“管”偏重強制性約束。
　　“理”人更強調的是一種人性化溝通與人情化關系的經營，而“管”人依靠的是制度的約束與制衡。對于現代企業來講，制度極為重要，但是，在中國的客觀現狀下，純粹的制度化并未解決企業的內部運營問題。如在集團公司運營中，總公司分配給各分公司銷售任務后，各分公司為了達成銷售目標，就能變著法兒，來應對總公司的計劃任務，你說這是好事，還是壞事呢？你說分公司沒有完成銷售任務嘛，他們又在制度的范圍內完成了任務，但最終實際的銷售額，卻沒有因為分公司上報的數據而得到確實的改變。
　　又如在中國企業里，一個領導給自己的下屬布置任務時，一般不會對自己的采取命令的語氣，而一般會采取溝通的形式，甚至會提出一個自己大概的思路、框架，然后這才把任務布置給自己的下屬。這就是“理”人的作用，體現的是一種人性化的溝通。
　　但是，有些不會做領導的部門經理或總監，面對任務時，采取的是一種機械式的模式，認為“布置的任務，就要自己創造性地去執行，什么東西都由我來提醒，那我還聘請你來做下屬干什么呢”？其實，這是不懂領導的本義，不懂中國式的領導內涵。
　　領導的本義，首先就是要先“領”，先把大家帶入門，然后再把大家“導”進正確的、合乎自己要求的目標上去。
　　試想一下，一個領導者，你自己都不告訴你的下屬你要求的方向，那下面的員工，如何才能達到你要求的目標呢？因為，方法不一樣，方向也不一樣。俗話說“條條大路通羅馬”，既然都能通，不一定員工的方法，就不是好的方法，你沒告訴他們方向，他們做出來的方法與你的有差別，完全是合情合理的，你更不能駁回他們的方法呀。
　　因此，中國式領導，做得好與不好，不在于制度化、機械化的條條框框的制度，而在于首先要去跟別人交流，用人性化的方式去經營下屬的心，用“心”經營。
　　第三，“理”強調從根源做起，“管”偏重以事論事。
　　在中國式領導優化上，我們很很強調領導者個體的修煉，并追求標本兼治，正本清源。因此，“理”人也就更符合我們中國人的性格特征，更順應我們中國人的行為方式。試想一下，對于一個基層員工，如果一個主管天天強調管你，你是不是有逆反心理呢？在這種心理下，一件本來自己舉手就能做的事情，可能會拖幾個小時，甚至幾天，才去辦理。而因為這不是你職責內的事情，主管領導只會在內心去討厭你，但也對你無計可施。這種結局導致的后果，無疑是樹立不起企業責任感，使得整個團隊沒有向心力。
　　當然，我們說領導一個團隊并不是不要去管理，而是要管理得要有分寸，符合中國人的行為習慣。如果一個領導天天說要加強企業和員工的管理，但結果是“管”而不“理”或只“管”不“理”，那還不如不“理”。因為只有管理，而沒有把事情理順，沒有找到問題的根本，那么一個員工今天犯的錯誤，明天另一個員工可能還是會再犯。那這樣的管理，還有什么效果呢？
　　因此，“管“是必要的，但“管”的同時還應該向“理”方面靠攏，這樣才“管”而有效，“管”而有果，不至于“瞎管”、“亂管”，甚至“強管”。
　　古話說：“牛不喝水，強按頭”。不符合人性意愿，然后去讓別人做事，效果只會越來越差。
　　3、“愛人”者“人安”
　　在如何安擾下級主管或基層員工，既要有“術”的方面，也要有“道”的方面。術，即體現在一個人外在的表現，如外貌、說話及行為等。道，即體現一個人內在的“仁義”，如愛人之心、惻隱之心等。
　　其實，在領導力優化上，“術”的修養，只是表面，只是一種修養的方法，關鍵還是靠內在的“道”的修養。因為，外表“善”只能給人一時或一段時間的“安撫”，要讓別人真正地“安心”，只有靠自己內在的“真、善、美”。
　　唐朝宰相李林甫絕對是一個小人、奸臣。對于這樣一個人，《資治通鑒》對他的描述是：“口蜜腹劍。”意思是說，其言行很好，給人很恭敬、很謙恭，但其實內心卻如里毒蛇，陰險無比。
　　雖然李林甫一時靠著自己謙恭的言行、外表，欺騙了一大批人，但是由于其內心不良、心術不正，最終的結果是令自己的下屬雖然表面上對其也很恭敬，但內心里卻惶恐不安，擔心哪一天被其“腹劍”了。
　　孔子說：“為政以德，辟如北辰，居其所，而眾星拱之。”如果要讓自己的下屬或基層員工“心安”，你自己首先要有“德”的意識，自己品德敗壞、言而無信、朝秦暮楚、朝三暮四，如何讓別人把你比作北極星呢，如何讓別人“安心”地像配角一樣圍繞在你身邊呢？！