電商只為增加銷售?電商僅為渠道戰略?天貓京東就是電子商務?目前企業思考電商策略時，應當走出六大誤區。
　　
　　總體而言，我國線下傳統企業電商化步伐可能落后美國六七年。目前，大家在熱議O2O和跨渠道(Multi-channels)，但我認為O2O不足以具體確切地洞察新消費模式;跨渠道更多還是企業本位而非以消費者為中心。社會已演化至全渠道(Omni-channel)消費時代，傳統企業需要從整體來考慮電商戰略和邏輯布局。
　　
　　近幾年，國內品牌企業、渠道商、商業地產商、商業綜合體都在積極思考電商策略，但也存在很多誤區。
　　
　　電商只為增加銷售
　　
　　我訪談了很多傳統企業：為什么要做電子商務?基本是兩個答案：一、如果不做電商，企業未來危險;二、為了增加銷售。這表明企業未能理解電子商務的本質，走錯了方向。
　　
　　電商是什么?“企業利用電子網絡技術和相關的技術來創造、提高、增強、轉變企業的業務流程或業務體系，使之為當前或潛在的客戶創造更高的價值。”簡言之，電商是一種方法而非目標。此定義從根本上重新定義了競爭，遠遠超越了國內企業家對電商的看法，如價格更低、速度更快、種類更多等。
　　
　　增加銷售當然是最重要的目標之一，但絕不是電商的唯一目標。傳統企業應認識到電商具有五大價值：增加和顧客互動交流、在線品牌拓展、增加服務價值、降低成本、增加銷售。如果讓銷售一葉障目，就極易陷入開網店、出更多產品、打價格戰的怪圈之中。增加和顧客互動交流、在線品牌拓展、增加服務價值才是傳統企業發展電商之因，而增加銷售和降低成本是隨之而來之果。否則，增加銷售不過是無源之水。某企業，線下規模很大，但淘寶就是做不起來。調研后我發現其線上品牌推廣幾乎為零，與消費者有關的品牌新聞較少，負面新聞倒是不少，還未應對;微博幾乎不和消費者互動……做不好淘寶難道不是很合理嗎?
　　
　　不是保守就是激進
　　
　　人們往往以為傳統企業保守、被動、拒絕變革，實際上，更大的風險不是來自“等死”，而是革命性的“找死”。絕大部分傳統企業當家人缺乏互聯網基因，用傳統企業得失的舊思維來做電商，所以策略上不是保守就是激進。保守者往往是小企業，激進者多數是曾通過直覺賭對市場的大企業家。不少知名企業家曾喊出“幾年里電子商務要做1000億”的口號。我的經驗，此言一出，該公司的電商業務危矣。企業家精神中的豪賭情結，以及受到沖擊時所引發的受挫感，很容易一擲千金希望迅速改造企業，重金招兵買馬挖角，以速度為本的并購，對既有核心業務進行再造。
　　
　　“居危思危”的心態易導致極端的做法，從而忽視傳統業務的優勢而從事自身短板。中國企業的運營能力原本就粗放，管理能力和領導能力靠邏輯而非直覺，“革命型”地改造企業、迅速地改變業務模式，高舉高打，雖然企業家們腦子里惦記著高回報，但得到的往往是高風險。
　　
　　應該用“里程碑”而非簡單的“銷售目標”來啟動電商。與其喊口號，不如扎實地按階段做好相關部署。第一階段：完成電商戰略規劃，如電商模式定位;第二階段：完成資源投資，如網站功能、IT平臺準備、倉儲物流、人員團隊;第三階段：完成營銷策略，如產品規劃、渠道營銷等;第四階段：完善用戶體驗，如服務保證、個性化推薦等。
　　
　　百麗線上業務的發展經歷了6個階段：調研、探討、規劃期，籌備測試期，初步發展期，快速發展期，電商化+平臺化期，全網營銷+B2C平臺期。簡言之，百麗的線上線下業務融合是一種“進化型”而非“革命型”的方式，短期回報不算高，但風險也低，是隨著中國電商時代的發展逐步構建企業電商的核心能力的過程，電子商務是融入企業既有的核心業務而非從核心業務分離。
　　
　　電商僅為渠道戰略
　　
　　某知名服裝企業，線下10億元不到，做電商已兩年多，卻幾乎沒有增長。一個重要原因是，電商只有賣庫存的權力，無權規劃電商業務的產品線。
　　
　　這是很多傳統企業的真實寫照，電商戰略等同于渠道戰略，從而只有量的積累，難有質的飛躍。如果把線下業務僅當做最底層的渠道銷售策略，而非企業戰略，就一定會忽視消費行為的全過程、消費者滿意度、品牌策略，就會輕視諸如咨詢反饋、互動、供應鏈管理、用戶體驗、企業形象、在線增值服務等能給核心業務和流程帶來根本性變化的機遇。
　　
　　安踏起初只指定了一個人從事電商業務，基本責任是清理庫存尾貨。有一定業績后請了有經驗的職業經理人來打點電商業務。直到2012年底，企業創始人才直接來管理電商業務。馬克華菲去年“雙十一”在淘寶、天貓店共銷售4500萬元，但基本是線下庫存尾貨。我問其負責人：“如果只有一個機會可以做得更好，是什么?”他不假思索回答道：“若新貨可以通過電商出售，當日業績有望達到7000萬元。”
　　
　　為什么不能讓新品上線呢?電商的根本目的不僅是增加收入，也是與顧客更貼近的渠道，可以了解應該推什么新品、何種價格、買新品最多的消費者來自什么地區等，能有效助力線下新品上市。
　　
　　電商產品從A到B
　　
　　很多企業負責人經常困惑于線下和線上產品的沖突，認為一定要有差異化的產品策略――線下銷售A，線上銷售B。傳統企業做電商主要是A到A+，利用電子商務把線下的產品品牌做得更好，而非立即去推一個網絡新品牌。當然，如果目前線下和線上的產品完全相同、價格也一致，也值得商榷，否則線上業績很難短期提升。
　　
　　“產品線下線上區分”有五大方法：網絡專供品、不同型號、新貨預售、賣線下庫存、推限量版。目前，在中國比較成功地升級電商的傳統企業，基本能讓消費者感受到“和而不同”。所以，應以中庸的心態來做電商，完全一樣以及完全不一樣都不是最佳選擇。
　　
　　“天貓、京東就是電子商務”
　　
　　以為做電商就是做淘寶(天貓)和京東，原創自有品牌倒不是大問題，但線下渠道品牌就另當別論了――價格賣低了，線下不干;賣高了，消費者不理你。所以要及早布局全渠道零售。所謂全渠道，就是利用所有的銷售渠道，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫連接，最大化消費過程的愉悅性。它既有電子商務固有的優勢，如豐富的產品、搜索、比價、社群互動、顧客評價等，也有線下門店的優勢，體驗、面對面的咨詢溝通、更佳的環境氛圍。數據顯示，單一店鋪比多渠道零售少20%的業績，多渠道又比全渠道少20%。
　　
　　單一渠道唱獨角戲的時代已一去不返，未來主流是線上線下的協同，線上線下同價是大勢所趨。消費者購買決策，是建立需求、尋找資源、建立信任、明確價值、選擇產品、談判、交易、獲得服務、再次交易的過程。所以售前要調研，要下單、付款，交易后要物流、服務等。搭建不同渠道讓消費者自由切換購買，順暢無縫的全渠道購物是一種必需而非奢侈的要求。
　　
　　內外部沒有實現同步化
　　
　　傳統企業跨渠道經營基本會遇到3個障礙：(1)不同渠道相互孤立，導致考核標準和目標的沖突;(2)流程和數據在不同渠道出現冗余，導致不一致;(3)沒有集成多渠道的平臺，以支持多渠道的交互。
　　
　　某線下線上表現都很好的男裝品牌，之前曾投資多渠道零售IT系統，集中管理消費者和分銷商間的電子商務活動，捕獲分析顧客購買信息，希望提供接觸點一致的良好體驗。系統能力是保證了，但線下團隊理念未跟上，實際操作中，線下能捕獲線上消費者信息，但反之不行。相對而言，目前絕大多數傳統企業還沒有做線下線上融合的IT系統部署。和一些老板談IT系統的重要性，沒幾個人會聽你的。同步化，并非要在企業和客戶之間、企業內不同部門之間引進同一種語言，而是像同聲傳譯，使得不同渠道和不同部門可以互相補充，以創造最佳顧客體驗為目標來協調行動。
　　
　　“外部同步化”是指，企業要在客戶面前表現一致，不論他們購買什么、怎樣購買和如何選擇。“內部同步化”則需要建立一個存儲所有客戶和產品信息的統一數據庫，不能分別存放到不同的業務單位、地區部門和職能部門中，要打破職能部門、產品機構、業務單位和地區部門的內向邊界線，促進業務協同效率。
　　
　　對一個傳統企業來說，同步化遠比速度更重要。企業要思考基本的問題：客戶如何購買?如何思考問題?并以此來改變產品、業務單元和地理導向的組織架構。一個著名的案例是3M公司。未同步化時，3M以產品為導向，有5萬種產品分散在各網站，數據沒整合。之后業務同步化，以客戶需求為導向構建了全球數據庫：存儲所有產品、部門、地區的客戶、產品、銷售、存貨和財務數據，網站使用單一注冊賬號和搜索引擎，而所有3M成員則直接瀏覽數據庫記錄。同步化后，3M公司以一致的面貌服務客戶，產品和服務以客戶為中心自由組合。