流程固然是保持公司運營穩定的前提，但是如果把流程作為當下時代中的運營思想，恐怕弊端會更多一點。
　　和層級一樣，績效是另一個一直以來被廣為詬病的管理學名詞，而績效在某種程度上還和層級有著天然的聯系。隨著組織形態的嬗變，人們對績效的憎惡感也越來越強烈。尤其是當績效的后面被追加上“主義”的時候，績效主義在諸如王石這樣的企業家眼里，就成為了企業的膿包。
　　仔細想來，中國在改革開放以來的30多年里，也確實把自己變成了績效大國。“多快好省”，“趕幫超”，“大干100天”這樣的標語都帶有濃厚的績效主義色彩。很多人都分析，王石前一陣子在微博上怒斥績效主義的背景，正是萬科集團的“5986模式”（拿地5個月動工、9個月銷售、第一個月售出八成，開盤得賣出60%）導致了其不斷陷入質量門的風波中。而有過萬科似教訓的企業，并不在少數。
　　不僅僅是在中國，通用汽車前副總裁鮑勃·盧茨在分析美國整體競爭力下降的時候認為，美國企業的經營理念出現了問題，“主要追求財務回報的領導者，將這種回報與商業計劃相掛鉤，操縱所有其他因素去達成該指標，結果往往事與愿違。就算目標能夠實現，也只是曇花一現。”
　　在金融危機之后，創新精神被奧巴馬政府提升到了絕對高度，這可以看做是對之前美國式績效主義的一次糾錯。追求創新而非短期回報的硅谷精神在貝索斯、艾倫·馬斯克這樣的“瘋子”的推動下，被再次引爆。
　　不再卓越的通用汽車
　　王石在怒斥績效主義的時候，援引的是索尼前常務董事天外伺郎在多年前的一篇文章《績效主義毀了索尼》。在這篇轟動一時的文章里，天外伺郎字里行間充滿了悲憤與惋惜。他覺得索尼自1995年實行的績效主義完全違背了創始人井深大的精神。專注于研發、忘我創新的激情團隊不見了，取而代之的是讓大家整天想著如何獲取高額報酬的“外部動機”。
　　“今天的索尼職工好象沒有了自發的動機。為什么呢？我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是：業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。如果外在的動機增強，那么自發的動機就會受到抑制。”天外伺郎認為，這和井深大的“工作的報酬是工作”的理念完全相悖。
　　和索尼在電子科技領域的沉淪遙相呼應的是美國的通用汽車。這家在斯隆時代獨領風騷的汽車業乃至整個制造業巨子，在鮑勃·盧茨眼里就是活生生被績效主義搞死的。在他的新書《績效致死》中，以個人在通用之經歷，痛陳通用汽車的績效文化。
　　做產品出身的盧茨在同意加入通用的時候，提出了為公司創造價值的三個階段：改善現有產品；打造未來產品；永久改變公司文化。他認為用三年的時間可以完成，實際結果卻是三年又三年，三年又三年。
　　其實，盧茨之所以會在最后一個階段提出永久改變公司文化，是因為他很早就看到，通用汽車的已經丟掉了“卓越”的氣質。平庸，不犯錯誤，完成自己領地內的指標，這是當時通用汽車的主流思潮。
　　而這股思潮源于上世紀70年代汽車設計部門的式微。在此之前，設計部門一直都是實權派。設計部門的主管才華橫溢，個性鮮明，那時的通用汽車帶有強力的個人風格，廣受好評。如果看美國70年代電影的話，會發現通用汽車簡直成為了美國的標志。
　　此外，斯隆對設計部門格外關照，其主管甚至可以直接給斯隆打電話。然而，70年代末期，情況發生了逆轉。設計部門要更大程度上服從“整個鏈條”，要多考慮團隊和財務狀況。隨后，設計部門失去了發起者的角色，反而是工程部門在設計上開始了主導。個性鮮明的設計師淪為了車身字體設計師。盡可能的多車型共享，控制成本，注意回報率成為了通用汽車設計的主導思想。
　　“浪費、傲慢以及張揚從不是誘人的特質，但是缺少這些特質的汽車公司卻付出了驚人的代價，熱情洋溢、活力迸發。迷人的創造力火山，變成了靜靜的山巒，僅在頂部有一處靜靜冒煙的火山口，散發的除了平庸還是平庸。這一向平庸的轉變對守財奴來說無比誘人，卻摧毀了企業競爭與征服的能力。”可以想象，當理工科出身的盧茨寫下如此文字的時候，他對績效的反感已經噴薄欲出了。
　　在日本汽車打入美國市場的時候，通用汽車也嘗試過各種方式的抵抗，比如到中國開辟新的市場，與日本品牌形成戰略聯盟，并購薩博等等。除了在中國市場的成功，其他的嘗試基本都是以失敗而告終。盧茨認為，不能不說是由于通用汽車的文化發生了根本轉變，從產品至上變成了財務至上。通用汽車有很長一段時間里都是把有財務背景的人提升到運營崗位，而不是更加懂產品的人。職業經理人主宰了這家公司。頂層高管不再關注產品對消費者是否有吸引力，而是本著“成本最小化，收入最大化”的原則。至此，一股對偉大產品的專注與熱情，自上而下地消失了。