你當然無法做得讓每個員工都滿意，所以企業(yè)有必要做這種嘗試嗎？我們最近的研究顯示，答案是肯定的。或者，我們的證據(jù)顯示，經(jīng)理人太早就放棄心生不滿的下屬，導致他們的生產(chǎn)力低于可能的水平，并在這個過程中，使得公司暴露在不必要的竊盜和泄漏機密的風險之中，并且提高人事流動成本。
　　什么原因?qū)е聠T工心懷不滿，以及你可以做些什么事，以避免這種情形發(fā)生？為了找到答案，我們把目標針對資料中最不快樂的員工。我們的數(shù)據(jù)庫有160，576名員工，工作滿意度最低的員工占6%，他們對主管的360度評估也表現(xiàn)出最低的投入水平。我們的研究對象中除了這些人，還包括對經(jīng)理人滿意度高的下屬。因此，我們找到的一群領導人，同時管理著非常不快樂和非常快樂的下屬。
　　資料呈現(xiàn)的結(jié)果相當清楚：這個世界上絕對有“主管的愛將”這種人存在。而且，雖然有人不同意心有不滿的員工，一部分的不快樂是他自己造成的；我們卻在分析中不斷發(fā)現(xiàn)，他們的抱怨不無道理。主管對待心有不滿的下屬，的確和他們對待非常滿意的下屬不同。此外，當經(jīng)理人開始以相同的態(tài)度對待心有不滿的下屬和其他每個人，下屬的行為很快就會改善。
　　我們的研究結(jié)果指出一條明確的路，能將心有不滿的員工拉回來。尤其是我們調(diào)查中的不快樂群體，他們強烈同意（我們也同意）領導人應該在以下六大領域需要改進：
　　多鼓勵我。當我們請不快樂的6%員工指出他們認為主管需要展現(xiàn)的最重要技能時，首要的反應是“鼓舞和激勵他人”。經(jīng)理人經(jīng)常以負面的語氣和心懷不滿的下屬講話。他們認為再怎么鼓舞這些人，都是左耳進右耳出，于是什么鼓勵的話也不說。但我們的資料顯示，經(jīng)理人應該采取相反的看法：更努力鼓舞這群人；維持正面的談話；期待那些下屬會有最好的表現(xiàn)，而不是最糟的表現(xiàn)。
　　更信任我。不快樂的下屬和主管彼此不信任，也許不叫人意外。恢復信任的關鍵，當面對彼此的時候，相信對方能夠改變。我們建議經(jīng)理人先行動，努力了解下屬的問題。接著，在雙方致力改善關系的同時，他們必須努力維持一致性。也就是，經(jīng)理人必須設法公平對待所有的下屬，而且雙方必須盡力做到他們表示會做的事。隨著時間的推移，信任感自然與日俱增。
　　對于我的職涯發(fā)展感興趣。一個人努力工作，領取薪水，只能算是擁有一份工作。但如果這個人努力工作，除了領取薪水，還會學到新的技能，那么他便有一份職場生涯。職涯的發(fā)展不應該只限于潛力高的下屬。
　　當我是自己人。溝通是非常根本的管理職能，因此這個責任必須完全由經(jīng)理人執(zhí)行。優(yōu)秀的溝通者會把三件事情做得很好。第一，他們分享信息，并且讓每個人充分獲得信息。第二，他們會問好問題，征求別人（其他所有的人）的意見和觀點。第三，他們傾聽，而且不只聽他們喜歡的人講的話。
　　對我更誠實一點。人都想知道自己真正的工作表現(xiàn)是好或壞。心懷不滿的人，或許比較受主管關愛的人，更想知道。他們想知道為什么自己表現(xiàn)不好，也希望能有改善的機會。但最底層6%的下屬，往往覺得主管沒有誠實地給他們反饋，以“你的表現(xiàn)還算不錯”之類的說法，輕描淡寫搪塞過去，而事實上他們的表現(xiàn)并沒有那么好。此外，許多人表示，主管并沒有兌現(xiàn)他們的承諾（“如果你準時完成這項計劃，那么……”）。誠實相待是營造好關系的基礎。
　　多找我聊聊。為了和心懷不滿的員工改善關系，經(jīng)理人能做的任何事情，都有重大的正面影響。
　　領導人一談到不喜歡（以及心有不滿）的下屬，脫口而出的反應往往是：“那是他們自己的錯！”我們的研究指出，情況不見得總是如此（而且往往不是全部）。在你著手安排你不滿意的下屬走路和使組織承受數(shù)千美元的人事流動成本之前，不妨想想可以如何對待這些人。
　　如果不是為了他們，也請為其他每個人著想。不列顛哥倫比亞大學最近發(fā)表在《人力資源期刊》（JournalofHumanResources）的研究顯示，親眼見到職場霸凌的人，不滿之情不下于受害者，辭職不干的可能性一樣高。所有的下屬都希望領導人懂得如何鼓舞和激勵他們、給他們發(fā)展的機會，并以每個人應得的尊重和尊嚴對待他們。
　　人的一生有三分之一（有時更多）待在職場。當關心每個下屬發(fā)展機會的優(yōu)秀領導人營造出良好的工作環(huán)境，下屬便沒有抱怨的空間