延遲的Zara與隨處的同步化
　　Zara在服裝業成為巨人，跟別人最不一樣的一點，就是顛覆了傳統的服裝業供應鏈模式，關鍵點上采取了延遲政策。
　　傳統的服裝業，在年度款式發表了以后，就交付工廠，根據市場預測大量生產，在季節到來前分銷到各個售點。旺季時猛打廣告促銷，能賣多少就賣多少，等到季節過了，再將剩余的庫存打折拍賣求現，回收資金，等待明年。這種方式是生產導向的，以大量生產，預建庫存的手段來因應季節需求，從成本的角度來看這一點也沒錯。
　　唯一的問題是，服裝業是一個客戶高度要求個性化的行業，而且客戶的需求過了季節就變了。事先沒法完全掌握客戶的喜好，事后再以降價來處理旺季賣不出去的貨，是這個行業上的死穴。
　　Zara改變了供應的方式，它在旺季前只生產市場預測量的一部分，進入旺季后，再以迅速靈敏的信息收集能力，掌握消費者對這批“試產品”設計上的意見，重新更改設計，在短短的兩個禮拜內，推出“新的當季產品”，反映市場真正的主流意見。可想而知的，它擁有了“永遠是最新設計”的美譽，銷量自然比競爭者好多了。過季打折的降價損失，也比別人來得少，終而取得了霸主的地位。
　　Zara做的事，是不去一味地追求上游供應鏈的效率最大化，反而在關鍵的點上，寧可推遲決定，降低效率，給客戶化保留一點時間。
　　等到資訊充足了，再開始動作，表面上看起來是增加了生產的成本，但卻能讓整個供應鏈的產出效益達到最大化。
　　Zara的箍，是它的信息收集系統、設計團隊的應變力和工廠生產的快速反應能力。這些使它有辦法在兩周里，就能補上前面延遲下來的工作，更有效地結合效率和多元化。
　　延遲的箍，關鍵點就是拿捏好何時做什么事，在我們的工作中常常可以用到。譬如說把原來一次生產出來的產品，分成兩個制程，先做好規格化的一部分，等收到了訂單后，再全部組裝到位。HP公司就是一個例子，它將個人電腦原來的中央工廠集中生產的模式，改成中央生產組件后，分散到全球各地的組裝廠，也就是它的箍，依據實際訂單再搭配成最終產品送貨。另外一個例子就是麥當勞，它的上游從土豆的種植采購、中央廚房的半成品生產，到規模化的區域倉庫和長途運輸送貨到門店，都是規模化的大量經營，以控制質量和成本。但最后賣的薯條和漢堡，卻是在客戶點了餐以后才下鍋完成的，這是典型的延遲。它的每一個門店，就是它的箍，在這箍里還有另一個功能，就是利用套餐組合來達到模組化的功能。延遲和模組，再一次完美地協調了上下游。
　　此外，譬如說在物流調撥的時候，往往先將小項的產品，先集中在一個區域倉，等到下游銷售狀態掌握了，再送到距離客戶較近的售點，以就近服務，都是延遲的好例子。
　　至于同步化，那例子就多得不勝枚舉了。小到集中調整訂貨的時間，讓每一個小量的需求，可以匯集成一個合乎經濟規模生產的訂單；大到以全球的角度來調配供應計劃，讓各個區域沒辦法獨立供應的小產品，得以集中在一個生產基地來處理，都是運用的實例。它們的箍，就是產銷協同計劃，透過這個機制，來策略性地發揮整體最大的效益。
　　掃把總動員
　　要發展成掃把型的供應鏈，除了得先想好箍的功能和位置外，對整體的供應鏈，也有幾個要求。
　　首先，供應要敏捷。這包括你的原物料供應商對你的供貨速度，和你給客戶的供貨速度。能夠隨著需求的變化，而及時地調整供應的批量、事件和形式。
　　其次，生產要彈性。快速改道換模，使你的工廠以滿足客戶需求為目的，而不只是單單降低成本。
　　最后，信息要透明。確實掌握客戶真正的需求，并迎合作出相應決定。
　　這三點，其實也就是精益生產追求的境界，有了精益的生產模式，再加上掃把理論，自可成為精益的供應鏈。
　　幾乎沒有一個公司能逃離規格化和客戶化的矛盾。產銷會議上，最常有的爭議，恐怕就是這些了。下次再僵持不下時，不妨拿根掃把放在會議桌上，想想你的箍要放在哪里？想想你怎么運用模組、延遲、同步等技巧來縫合矛盾。最后得出來的結果，可能會每個部門都有點妥協，都有點不愿意，但肯定會是使你整個公司效益最大化的方案。