領導力的概念總是受人追捧！
　　有趣的是，就在領導力概念如此熾熱的狀態下，關于領導力的定義卻是五花八門，爭議難以彌合，我這里不再一一列舉，而且各成流派，自圓其說。在此其中，最有影響力的一個概念，就是領導者和管理者的劃分，說領導者更傾向于把握方向、提供愿景、側重于激勵，整合團隊，而管理者更傾向于執行與計劃、偏重于制度流程和過程管控等。為了說明二者的不同，不少人還寫了書和文章。對于這個觀點，聽的人一時熱血沸騰，希望成為領導者，而不只是一個管理者，這樣還可以擺脫那些雜七雜八的繁瑣事務。何況，領導者的名聲也比管理者好聽一些吧。
　　可是，當回到現實中的時候，我們發現，這種說法是典型的似是而非，我們很難在實際的組織和行動中找到一個領導力極強而不太會管理的人，更不會找到一個管理能力極強而領導力很差的人。用美國著名領導力大師約翰。加德納的話說：
　　“許多領導力研究者歷盡千辛萬苦，想要找出領導者與管理者之間的不同之處。但結果卻導致領導者通�？雌饋硐�拿破侖和花衣吹笛人的混合體，專開野心勃勃的空頭支票。而管理者則像是無趣的呆子。有種說法曾困我多時：我常聽人們如此描述一個經理人，‘他絕對是一流的管理者，但我看不出他身上有任何成為領導者的潛力’。我逐漸意識到，這樣的人是不存在的。我遇到的每一位可以稱之為一流管理者，他們身上都有相當多的領導者特質”。
　　事實上，優秀的管理者永遠是優秀的領導者，而優秀的領導者同樣是優秀的管理者，如果一位管理者你不具備領導力的素養，其實也很難成為優秀的管理者。你能想象一個僅僅提供了愿景和激勵，對于行動過程不太熱心卻能帶領組織走向成功的人嗎？如果真的有這種人，充其量是一個思想家，而不是一個領導者。
　　許多人認為領導者就是制定戰略，而執行屬于細節事務的層次，不值得領導者費神。這些領導者認為自己的角色定位就在于描繪企業遠景，定好戰略，至于執行，那是下屬的事情，作為領導者只需要授權就行。這樣當領導當然很舒服了：你所做的事情就是坐在辦公室的沙發上喝茶看報紙，和政界金融界的體面人物交往以獲得他們的支持，了解企業當前的市場環境并進行一些戰略性的思考，用你的遠景目標來激勵自己的員工，而把那些無聊的具體工作交給手下的經理們。自然，每個人都求之不得有這種領導工作。如果有一份工作，既不讓你親自動手，又可以讓你享有所有的樂趣與榮耀的話，誰不想干呢？可是，這種思考問題的方法是危險的，它很可能給你和你的企業帶來難以估量的危害。很多管理者就是聽了這樣的課，不關注企業的管理，整天搞些神神鬼鬼的事情，結果，企業垮了，家庭也危險了。我認識的一個老板，就是聽這樣的課程聽多了，整體迷迷糊糊的，也不大關心企業的具體事情，美其名曰“授權”了，結果，企業一天不如一天，把老婆都逼急了，只要這個老板一聽說出去培訓就跟老板急，甚至采取了“家暴”！
　　對此，著名的管理學家亨利-明茲伯格說得很到位：
　　“我們總是過分領導，而不能充分管理�！�
　　他在《商業周刊》上情緒激動地說：
　　“許多領導者視自己為決策者，而非管理者。他們認為自己的工作是‘做對的事’，而其他人的職責是‘把事情做對’，但是，現實生活中，最好的領導者首先其實是管理者。他們身體力行，實實在在的做一些事”。
　　而著名的執行力大師拉里。博西迪在其《執行》一書中更是直截了當地寫道：
　　“只有領導者具有執行力，他們既可以深入參與實質性的事務，也能關注執行的細節”。
　　可見，無論是西方，還是中國，執行都應該是領導者最重要的工作之一。
　　對于一個組織來說，領導者必須全身心地投入到日常運營當中，從而建立一種"踏踏實實"做事的組織執行文化。領導者要注重高瞻遠矚的工作，同時也要用驚人的酒力和技巧獲取政府和金融界朋友的信任和支持。這些工作對企業的領導者來說是重要的，但是僅此是不夠的，領導者必須給予企業運營足夠的關注，要學會執行。領導者們必須對一個企業、員工和生存環境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所代勞的，因為，畢竟只有領導者才能夠帶領一個企業真正地建立起一種執行文化。