在這里再談一個老問題，那就是廠商之間的關系到底是什么？你可以去問員工，肯定得到以下的各種版本答案。
　　說法一：“經銷商是廠家的上帝、衣食父母。。。。。。”
　　說法二：“雙方是合作伙伴，是親密戰友。。。。。。”
　　說法三：“經銷商就是廠家的配送工具，不聽話就收拾他們。。。。”
　　說法四：“雙方既是朋友，又是敵人，利益相同時要親密無間，利益沖突時要刀兵相見。。。。”
　　以上每個答案聽起來都很有道理，但又不全面，如果把它們結合起來就比較完美了。在筆者看來廠家與經銷商合作時會出現4種狀態，用16個字就能概括“志同道合，同甘共苦，同床異夢，同歸于盡”。
　　“志同道合”型：廠家尋找的經銷商非常符合條件，有車、有人、有錢，有網絡而且還是經銷獨家產品；無論打款進貨、出車出人鋪貨都十分配合。經銷商尋找的產品代理正好彌補自己的產品線而且利潤大，廠家說話算數，無論返利結算還是處理舊貨、殘次品都非常及時，還定期給自己和員工做培訓，幫助管理庫存、財務和如何更好的建設市場。
　　“同甘共苦”型：廠家在銷售區域沒有尋找到硬件很合適的經銷商，或是資金不足，或是沒有銷售網絡；但口碑和市場經營意識較好、配合意愿較高。此時廠家了將市場做好，給予經銷商的壓力較小，更多的強調配送和售后服務，雙方一起成長。最終是經銷商依靠廠家力量越做越大，而廠家的市場生意同樣日益高增。
　　“同床異夢”型：廠家和經銷商的思路完全隔閡，廠家要的是市場，而經銷商要的是投入產出比；廠家想讓經銷商多進貨，全品項分銷，而經銷商卻不想多占壓資金、只賣好賣的和掙錢的；廠家希望經銷商自己開拓銷售網絡，而經銷商卻要求廠家定期出車出人幫助鋪貨；廠家希望經銷商幫助墊付費用做市場，而經銷商要求提前將費用提前到位或干脆造假貪污截留。廠家不想著如何幫助經銷商做分銷，而是一味的壓貨；不想著如何解決即期品、殘品和市場遺留問題，而一直做超出職權的空口承諾。。。。。。當問題越積越大、越堆越多時，雙方開始考慮是否繼續合作的問題了。、
　　“同歸于盡”型：廠家頻繁的更換銷售模式和業務員，對前一任給經銷商造成的傷害和承諾不予解決；經銷商自身沒有實力又不想花時間和精力和廠家一塊運作市場，真正霸占著經銷權并且不管廠家如何改變不予接受和配合；廠家面對串貨無能為力，無視經銷商利益的都能造成雙方合作的決裂。
　　經銷商自己放棄經銷權還行，如果廠家要強行剁掉經銷商，肯定要引來一場混戰，而且還要解決大量的市場遺留問題。老經銷商倒貨砸價、威脅恐嚇業務員等情況無法處理，都能直接造成市場越做越亂，無法收拾。
　　以上情況都時時刻刻發生在業務員身邊，如果視情況而將廠家和經銷商的合作關系進行分類，將“志同道合”型設想為“有配合意愿又有配合實力”的經銷商；將“同甘共苦”型設想為“有配合意愿，無配合實力”的經銷商；將“同床異夢”型設想為“有配合實力，無配合意愿”的經銷商；將“同歸于盡”型設想為“無配合意愿，無配合實力”的經銷商；就可以對不同配合狀態的經銷商進行“對癥下藥”的情境式管理。
　　1、“有配合意愿又有配合實力”這種經銷商一般是鐵了心的跟隨廠家的步伐走，廠家要時刻的維持著良好的合作關系，守時守諾，不論是合作中出現的任何問題，一定要是發自內心的當成自己的事來對待和解決。另外除了給予物質獎勵還要給予精神方面的獎勵，比如經常頒發獎杯、獎狀以資鼓勵；在經銷商大會上作為大旗作報告，和總經理共進晚宴等。這種經銷商非常喜歡企業給自己做專業性的培訓和指導，廠家也應該在這方面下功夫，定期請企業內部的人事、財務、配送、銷售等專業人事做內訓。寶潔公司在這一點做的尤為出色。
　　2、“有配合意愿，無配合實力”，這種經銷商就如同企業內部的新員工一樣，廠家管理時犧牲利益要大一些，處處精心呵護；比如給予較小的庫存壓力，多出車出人幫助鋪貨，設定較好完成的目標，加大利潤指標等，廠家且不可只注重眼前利益，耍大牌，動不動就威脅、或搞“廠大欺商”那一套而強行取締此類經銷商的代理權，要知道小樹苗會長成參天大樹的。華龍今麥郎集團的大部分鐵桿經銷商就是當年“腳蹬三輪車”和廠家一起成長起來的。
　　3、“有配合實力，無配合意愿”造成這種經銷商的原因主要分為兩種：（1）在與廠家正常合作中因為某些問題沒有得到解決造成的，比如有過期貨沒有得到處理，營銷費用沒有核銷而成為爛帳，市場出現問題廠家沒有出面解決等。（2）廠家突然改變銷售模式（比如對區域重點ka門店開始直營，或加大經銷商的庫存，強制壓縮產品利潤等）減少人員、費用投入導致經銷商一時不能認可。
　　如果是第一種情況，請廠家為了長期的市場建設著想，首先要弄清事實真相，然后給予一次性解決，并留下證據以防經銷商翻后賬。對于廠家營銷模式的改變而導致的原因，需要公司領導層與員工xuexihr.com一起配合說服經銷商，曉之以理、動之以情，講明改革的原因和帶來的結果；必要時可以使用些非常手段，比如在開經銷商大會時領導唱黑臉，員工唱紅臉；比如擺上“鴻門宴”。益海嘉里集團在進行企業內部營銷變革時，一位銷售總監就跟一位全國前三甲的經銷商講到：“要么一起死，要么談感情”。
　　4、“無配合意愿，無配合實力”這時我們最不想看到的經銷商，出現這個原因都是因為在前三個狀態中沒有管理好造成的。筆者在管理經銷商的8年工作生涯中對于這種經銷商就是三個字“趕緊剁”，因為此時已經沒有任何合作價值了，找新經銷商不能等，市場更不能等。就算經銷商恐嚇業務員，或揚言從別的區域倒貨砸價那也要剁，因為經銷商跟誰有仇也不會跟錢有仇，廠家只要賠付他的正常損失罷了，在中國還沒見過任何一個經銷商會一直跟廠家斗下去的事情呢。
　　將經銷商分類進行情景式管理看似簡單卻又復雜，因為它的4種狀態相互關聯、隨時可以互換,這需要廠家在合作過程首先做好自己的本職工作，是一心一意在為經銷商考慮，在為市場考慮，發現問題及時解決，這才能讓廠商的和諧關系走的更遠。