果你不建立一種負(fù)責(zé)任的企業(yè)文化，讓你的員工和你本人能對(duì)自己的行為、后續(xù)行為和價(jià)值觀負(fù)責(zé)，那么這可能很快就會(huì)開始影響你的公司業(yè)績(jī)。當(dāng)談到管理公司以及服務(wù)客戶時(shí)，你需要有信心，相信事情可以做好。
　　
　　總部位于美國(guó)德克薩斯奧斯汀的咨詢公司MillerBedfordExecutiveSolutions的聯(lián)合創(chuàng)始人朱莉·米勒和布瑞恩·貝德福德說，建立一種負(fù)責(zé)任的企業(yè)文化是有助于公司長(zhǎng)期成功的最重要的方面之一。朱莉·米勒表示，企業(yè)家不能獨(dú)自完成這一切：你的員工必須了解他們?nèi)绾螢榻M織做出貢獻(xiàn)，以及感覺到這個(gè)角色所代表的重要職責(zé)是至關(guān)重要的。在他們寫的《沒有責(zé)任的文化——WTF：解決方法是什么？》（CultureWithoutAccountability—WTF：What‘stheFix？）這本書中，他們討論了在創(chuàng)業(yè)公司內(nèi)部建立這樣一個(gè)文化環(huán)境的四個(gè)關(guān)鍵要素。
　　
　　1.分享你的目標(biāo)給員工。你的員工“需要一個(gè)對(duì)你的期望值的絕對(duì)明確的認(rèn)識(shí)”，布瑞恩·貝德福德說。如果你無法給員工解釋公司的價(jià)值觀和目標(biāo)，以及你對(duì)每一個(gè)員工在每一項(xiàng)工作職能上的期望，那么要求你的員工理解你是很困難的。能夠給出清晰的方向和建設(shè)性的反饋意見，是責(zé)任的起點(diǎn)。
　　
　　2.有了目標(biāo)就要使它發(fā)揮作用。僅僅分享了你的目標(biāo)，并不意味著每個(gè)人都會(huì)立即“擁有”目標(biāo)。這可能需要一些時(shí)間。你可能需要一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃，以教會(huì)人們他們需要的技能，以及如何衡量他們自己的成功。獎(jiǎng)勵(lì)你想在公司內(nèi)復(fù)制的行為也很重要。而且，有時(shí)候，如果有員工特別抗拒改變或者不想適應(yīng)責(zé)任轉(zhuǎn)變，那么你可能就會(huì)需要“拔掉一些雜草”。
　　
　　朱莉·米勒和布瑞恩·貝德福德推薦了S.I.S.反饋模式，使用這種模式你可以說明情況，解釋影響，然后提出一種替代的行為。例如，向員工解釋，他不斷安排早間會(huì)議，但是他的下屬仍然在開會(huì)時(shí)有遲到現(xiàn)象，這會(huì)影響生產(chǎn)力和會(huì)議成果。你可以提出一個(gè)建議，即給他們更靈活的上下班時(shí)間，要么調(diào)整會(huì)議時(shí)間以適應(yīng)員工更實(shí)際的抵達(dá)時(shí)間。
　　
　　3.對(duì)責(zé)任的追求，讓它滲透到你的公司的方方面面。責(zé)任應(yīng)該是對(duì)公司每一個(gè)角色的預(yù)期。對(duì)員工表明你對(duì)每個(gè)角色和它所負(fù)起責(zé)任的預(yù)期，以及你是如何衡量成功的。當(dāng)你給予員工這些工具時(shí)，他們就能夠很好地理解自己的工作表現(xiàn)水平，并且也可以更好地對(duì)這些期望負(fù)責(zé)。給予定期反饋，使員工可以不斷提高，但要確保他們知道你對(duì)每個(gè)人都這樣做。
　　
　　“當(dāng)員工看到你在為了群體的利益而給予每一個(gè)人反饋，而不是只選擇他時(shí)，這些反饋就會(huì)被更加公開地承認(rèn)和接受。”朱莉·米勒說。
　　
　　4.將你想達(dá)到的工作方式模式化。如果你談?wù)撍�人的�?zé)任問題，但對(duì)自己持有不同的標(biāo)準(zhǔn)，那么你的話將會(huì)聽起來不太像是實(shí)話。設(shè)定一個(gè)也限制你自己的工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，并且按照你想要公司里的人遵循的行為方式，來采取行動(dòng)。當(dāng)你達(dá)不到你的目標(biāo)時(shí)，談?wù)勀闶窃趺锤纳频模�并且繼續(xù)實(shí)踐你期望他人也這樣做的工作模式。