現(xiàn)今有相當(dāng)數(shù)量的傳統(tǒng)企業(yè)，已經(jīng)在線上流量紅利期遠(yuǎn)去、國際品牌洶涌而至之時(shí)，不再留戀脈沖式銷量帶來的驚喜，開始思考品牌的未來和用戶的價(jià)值。
　　

　　無論電商當(dāng)初是以何等激進(jìn)的革命者姿態(tài)出現(xiàn)，都改變不了一個(gè)事實(shí)：除非消費(fèi)者需求發(fā)生重大變化（比如，因沉溺互聯(lián)網(wǎng)，只愿意裸身宅于家中而不愿外出，從此只需要電子服飾而不需要實(shí)物服飾），或產(chǎn)業(yè)格局因互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)重新洗牌（直到以3D打印為代表的互聯(lián)網(wǎng)綜合技術(shù)普遍應(yīng)用之前，目前的格局難以被迅速顛覆），服飾電子商務(wù)的出現(xiàn)及興起，無論過程如何喧囂，對(duì)服飾產(chǎn)業(yè)而言，最終只是改良式的“辛亥革命”，而非顛覆性的“反清復(fù)明”。
　　
　　無論是傳統(tǒng)分銷，還是網(wǎng)絡(luò)零售，本質(zhì)未曾變化：如何高效率地應(yīng)對(duì)需求變化，將一件件產(chǎn)品賣給一個(gè)個(gè)消費(fèi)者，以攫取最大化的利潤。
　　
　　目前存活下來的互聯(lián)網(wǎng)服飾品牌，無一不是解決了供應(yīng)鏈中物流、信息流和資金流的高效運(yùn)作這一命題。而已經(jīng)死去或岌岌可危的互聯(lián)網(wǎng)品牌，并非沒有掌握互聯(lián)網(wǎng)營銷技術(shù)，實(shí)則是無法解決供應(yīng)鏈問題。相對(duì)的，大部分目前已開展電商業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)企業(yè)，并未解決“高效”這一問題，仍在片面追求銷量增長的這條苦逼道路上彼此殺伐。
　　
　　傳統(tǒng)企業(yè)面臨的新市場格局
　　
　　伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長起來并漸成消費(fèi)主力的人群，一方面行為習(xí)慣深受互聯(lián)網(wǎng)影響，而另一方面，他們每跨過一次人生重大節(jié)點(diǎn)（比如進(jìn)入大學(xué)、參加工作、結(jié)婚、生子等等），消費(fèi)傾向幾乎就要發(fā)生一次波動(dòng)。并且對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)而言，隨著主力消費(fèi)人群人口總量的萎縮，仍試圖依靠人口紅利粗暴行事的觀念，已經(jīng)過時(shí)了。
　　
　　在全球化的背景下，一方是既要肩頂國際品牌又要手擋同行的品牌運(yùn)營商，一方是龐大而復(fù)雜的消費(fèi)人群。而中間商，則在不斷轉(zhuǎn)移。以阿里為代表的線上渠道商，以Shoppingmall為代表的線下渠道商，以微信為代表的移動(dòng)入口，已經(jīng)在持續(xù)吸附大批主力消費(fèi)人群。不管是何人做局，格局已定，順之者則昌。
　　
　　在這場中間商的洗牌過程中，品牌商的角色最為尷尬。線上渠道商吸附人群的手段——通過與線下渠道比價(jià)培養(yǎng)人群習(xí)慣，注定了傳統(tǒng)企業(yè)的左右為難，一邊是未來的用戶，一邊是既得的利益，難以兼得。然而，爭論多年的傳統(tǒng)企業(yè)如何處理線上線下利益這一問題，從用戶導(dǎo)向的角度看，已無甚意義，因其本質(zhì)是中間商之爭，企業(yè)的核心利益并未被改變。關(guān)注的重點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)回歸到消費(fèi)者身上來。
　　
　　傳統(tǒng)企業(yè)從面向客戶轉(zhuǎn)向面向用戶
　　
　　人類市場的起始，并無中間商，后因市場的擴(kuò)容，顧及流轉(zhuǎn)的效率才有中間商的崛起。流轉(zhuǎn)效率是任何中間商之于企業(yè)的價(jià)值。可以預(yù)見的是，未來的市場中，線上線下中間商仍各有其價(jià)值。作為品牌商，斷不能以非黑即白的樸素觀念揮刀亂砍，而只能以價(jià)值衡量中介，最終建立能和消費(fèi)者融洽溝通的分銷模式。
　　
　　可以說，國內(nèi)大部分傳統(tǒng)服飾企業(yè)的原有分銷模式，是以代理經(jīng)銷為核心的，間或有企業(yè)致力于自建渠道，但為數(shù)不多。因此，傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)作的三個(gè)核心板塊：研發(fā)，生產(chǎn)和營銷，所服務(wù)的客戶對(duì)象多為經(jīng)銷商（代理商），并在長期的運(yùn)轉(zhuǎn)之下，已成習(xí)慣。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)銷售興起，倒逼出B2C模式之時(shí)，原有的運(yùn)轉(zhuǎn)方式問題于是爆出：研發(fā)方面，長期依賴買手制的經(jīng)驗(yàn)，而忽視市場數(shù)據(jù)的重要作用，或者說難以通過數(shù)據(jù)分析預(yù)判市場，最終導(dǎo)致沉沒的庫存數(shù)量巨大，造成了巨大的資金占用和資源浪費(fèi)；生產(chǎn)方面，因長期實(shí)行期貨制，生產(chǎn)與銷售之間缺乏有效溝通，或者因產(chǎn)能過剩不得不強(qiáng)行下單以養(yǎng)廠，或者因產(chǎn)能不足交期不濟(jì)，造成銷售機(jī)會(huì)損失與庫存積壓，更引起銷售部門和生產(chǎn)部門之間矛盾頻發(fā)。營銷方面，不能快速掌握新媒體崛起背景下的營銷新方法，仍依靠高舉高打單向影響消費(fèi)者，缺乏與消費(fèi)者的互動(dòng)。
　　
　　長此以往，企業(yè)既無法真正尊重消費(fèi)者，更談不上致力于研究消費(fèi)者的習(xí)慣，遑論引導(dǎo)消費(fèi)者的行為。而往往只有倍受尊重的消費(fèi)者才可能成為企業(yè)的用戶，而所謂“用戶”的特征，即是能不斷復(fù)購，持續(xù)地為企業(yè)貢獻(xiàn)利潤。在人口紅利逐漸消失的時(shí)代，能貢獻(xiàn)持續(xù)價(jià)值的用戶，至為重要。
　　
　　在目前的狀況下，傳統(tǒng)企業(yè)電商部門是非常痛苦的。B2C的商業(yè)模式，要求傳統(tǒng)企業(yè)整合資源，在供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，面向消費(fèi)者快速反應(yīng)，傳統(tǒng)企業(yè)的電商部門，則以品牌商的身份直接與消費(fèi)者進(jìn)行溝通。然而，本應(yīng)積極配合電商部門的企業(yè)內(nèi)部其他職能模塊，卻難以改變長期的積習(xí)。可以預(yù)見的是，遲遲不能作出改變的傳統(tǒng)企業(yè)，必?zé)o前途。而已經(jīng)意識(shí)到必須從面向經(jīng)銷客戶向著面向最終用戶轉(zhuǎn)變，已經(jīng)著手調(diào)整內(nèi)部各個(gè)職能模塊的企業(yè)，則前途無量。
　　
　　構(gòu)建O2O型供應(yīng)鏈，真正面向用戶
　　
　　關(guān)于O2O是每一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)必須要走的方向這一認(rèn)識(shí)，自不必多言。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，構(gòu)建O2O有兩個(gè)原則，一是如何提升供應(yīng)鏈效率，二是如何提升用戶黏性。因每個(gè)企業(yè)有其特殊性，O2O戰(zhàn)略構(gòu)建須立足自身而發(fā)起，任何聲稱可以通用的模型都是值得警惕的。
　　
　　但綜而觀之，構(gòu)建O2O型的供應(yīng)鏈一般意味著傳統(tǒng)企業(yè)需對(duì)研發(fā)、傳播、展示、交易、支付、倉儲(chǔ)、配送、售后、反向回收等都各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行改造，最終實(shí)現(xiàn)營銷策略的社會(huì)化、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的一體化、渠道結(jié)構(gòu)的立體化、價(jià)格策略的通用化和CRM體系的快反化。
　　
　　簡而言之，O2O是企業(yè)利用電子商務(wù)技術(shù)對(duì)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的改進(jìn)。最終實(shí)現(xiàn)“一大多快”：一盤貨、一個(gè)價(jià)，大用戶、大數(shù)據(jù)，多觸點(diǎn)、多渠道，快物流、快服務(wù)。但是，其間間最困難的執(zhí)行事項(xiàng)在于達(dá)成內(nèi)部利益分配機(jī)制、建設(shè)旨在打通各個(gè)分銷渠道交易數(shù)據(jù)的信息管理系統(tǒng)、建設(shè)旨在保障用戶體驗(yàn)的倉儲(chǔ)配送體系、利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)本地流量本地變現(xiàn)、確定并嚴(yán)格執(zhí)行線上線下通用化的價(jià)格策略、設(shè)計(jì)改造快速反應(yīng)型供應(yīng)鏈，等等。
　　
　　目前國內(nèi)真正完成了O2O轉(zhuǎn)型的企業(yè)，似乎仍未浮出水面。但一定有相當(dāng)數(shù)量的傳統(tǒng)企業(yè)，已經(jīng)在線上流量紅利期遠(yuǎn)去、國際品牌洶涌而至之時(shí)，不再留戀脈沖式銷量帶來的驚喜，開始思考品牌的未來和用戶的價(jià)值。