一、羅萊品牌發展的幾個階段

　　羅萊于1992年成立公司，1992年之前就是個體戶，做床上用品，就跟當時做皮鞋一樣，家家戶戶做，然后拿著枕頭出去賣。后來進商場。應該說我也是元老了。做個體戶，80年代初我自己就開始了。南通有做紡織品的優勢，就挨家挨戶的去賣枕套。后來積累了一些資金，于1992年成立了公司，也從農村到了城市，在南通設立辦事處。1998年，在這個過程中我們都是以辦事處的形式，先后在一些城市設立了十來個辦事處。1998年銷售額達到3000多萬。1999年開始，我們的渠道轉為招商加盟形式。

　　1999年到2008年，主要是以加盟連鎖，拉式補貨的形式。那時候不訂貨，只是加盟商來做做培訓，看看貨。2008年金融危機，但很短暫，2009年就開始好轉，我們除招商加盟外還做直營，這幾年大家日子過得不錯，整個行業的增長是比較高的。

　　尤其我們公司2009年上市，迎來一個高增長期，銷售高增長，利潤也高增長。但是這個增長實際不是零售的增長，50%多的增長實際是因為原材料漲價、產品漲價，漲了差不多10%多。渠道人員開始關注訂貨會，不關注零售。因為通過訂貨會渠道人員就完成了任務，靠出庫銷售拿到了提成。我想，這個應該是犯了一個錯誤。大家知道，我們上市公司的年報2012年還有所增長，但2013年是下滑的。當然，經濟下滑、行業本身的增長下滑是主要問題。如果沒有2013年的經濟下滑，可能也會有一些問題。宏觀經濟出現問題，消費低迷，行業下滑，一些問題就曝露出來了，比如庫存問題。2012年、2013年就要消化庫存。大家知道，整個行業增長明顯放緩。再一個原因是電子商務這幾年沖擊非常大。電商的價格跟傳統渠道的價格變化也是非常大。我們做了一個LOVO品牌，從2009年就開始用電商平臺做。因為我也不想把傳統渠道的品牌跟電商合起來做，這會有很大的影響。

　　我們公司原來是粗放式經營，只要做好銷售、研發、訂貨，就可實現高增長。那個時候公司從上到下，感覺特別良好，內部的管理也放松了，基本上不用考慮什么費用、成本的問題。只要做好銷售，真的可以解決一切矛盾、一切問題。從2012年開始經濟明顯下滑，實際在2011年下半年就有點感覺。所以公司就開始要變革、創新、升級，要以零售為導向。不是說以批發為導向了。

　　那么，2013年能扭轉過來嗎？沒那么容易的。因為需要通過戰略、文化等各方面的變革實現的。需要很長時間才能轉變過來。

　　二、床品行業的發展現狀

　　第一，床品行業與宏觀經濟的擴大消費、內需增長是分不開的。兩位數增長將成為歷史，不可逆轉。我跟兆華會長也談到，商場、百貨公司的銷售是下降的，專賣店有所上升，最主要的是電商的增長，我們在座的大部分企業可能都有增長，但是真正的增長應該不是我們在座的企業，可能是南通的個體戶的增長，就是"淘品牌"的增長高，他們搶掉了很大一部分市場。

　　行業的增長說是去年不到10%，大概幾個點的增長。這幾個點的增長，會不會再像08、09年那個時候反彈上去？從整個宏觀經濟來說，我覺得不太可能。09年政府弄了個4萬億，拉動了一下。現在外銷也好，投資也好，包括股市，包括房地產，大家也知道都停在那邊，如果政策再打壓下去，整個中國經濟下滑更明顯，能保持7%的增長，我認為已經不錯了。所以家紡這個行業，如果也能保持7%、8%的增長，我覺得也是不錯了，這是我個人的意見。

　　第二，電商沖擊對傳統渠道沖擊越來越大，勢不可擋。中國大部分的消費者收入平均工資就上海高一點，大學畢業也就是三四千，中小城市也是幾千塊的收入，但是在商場里買一套家紡就是上千，這個收入跟消費不成正比。歐美國家不同，幾千美金月收入，買一套家紡才多少錢？我們說電商，電商的流通成本非常低，傳統渠道成本到零售可能是五倍、六倍。做做促銷，三倍，這是最起碼要的。電商就是一倍，就有利潤，而且還方便。電商消費者第一是圖的價格便宜，第二個是不用出門，送到家里，不好還可以退貨。電商這幾年的增長非常大。我們去年一天，雙十一，就賣了1.8億多。而且電商這1.8億，如果在線下，可能平均一個消費者要上千，但是線上就幾百。那1.8億要多少個家庭？這必然影響到線下的銷售。

　　第三，百貨公司的壓力轉嫁給了我們品牌加盟商及企業，有的還將被淘汰出局。前幾年，大家靠得主要就是百貨公司，認為專賣店成本高風險大，覺得百貨公司本身就是廣告，就進百貨公司。這兩年百貨公司情況不好，據今年統計是下滑的。不光是家紡下滑，整個百貨公司都是下滑的。有些百貨公司可能還稍微好一些，說保底下降一點。百貨公司要保底增長，所以它的集團就要加指標，加指標必然企業要買單，百貨公司要買單，那加盟商包括我們直營，利潤就會越來越少，甚至可能虧錢。加盟商長時間虧損，他也不會做。另外，商場對家紡、床上用品在減少面積，卻增加其它如餐飲等生意面積，這個方面對我們家紡企業的影響也是比較大的。

　　三、床品行業的未來趨勢

　　第一，行業集中度會提升。主要集中在有規模、有創新、有自立能力、有資本優勢、優質多品牌、多渠道的企業。歐美一些發達國家的家紡集中度是比較高的，主要集中在有優勢的幾十個企業，幾十個品牌，這與服裝不同，服裝個性化比較強一點，家紡相對標準化更多一些，可能還有規模效應等等。我知道也清楚，一些小點的品牌，日子很難過，因為原材料、研發等成本不比羅萊低，但知名度比羅萊低得多。羅萊開發成本一套好一點的大概10萬8萬，稍微差一點的一套也要5萬。一個品牌要開發多少個品種，如做幾十億，研發成本分攤下來是1%，但是做1個億、2個億或者幾千萬，研發成本就高了，還有其他的運營成本。大的品牌招商有優勢，小品牌招商比較難，進商場也是這樣，銷售好的品牌、大品牌會給你好的位置，有些品牌就不給你。所以說，將來的集中度會提高。

　　第二，品牌集中度提升，集中在品牌的知名度、美譽度及品類延伸有風格、有個性；渠道自控能力、研發能力等品牌優勢上。

　　第三，傳統型渠道與電商渠道矛盾的解決能力。現在都在談O2O，這個矛盾怎么解決，確實是個問題。2012年，我們做了"雙十一"，當時是用羅萊品牌做的，銷售額是9000多萬。加盟商和百貨公司說你們這樣一做，9000多萬真正公司賺多少錢？公司賺了也就10%左右，再分給加盟商也不好分，又沒辦法跟商場分享。他們總覺得羅萊這樣做電商，必然會影響到專賣店、商場銷售，所以這個矛盾就開始了。2013年我們就改變了，用LOVO品牌，因為它線下沒有，只是線上，去年也不錯，1.8億多，90%是LOVO品牌做的。這樣的話矛盾可以減少。如果同樣一個品牌，產品差不多，雖然花型不同，在線上賣300、400，而線下價格高于線上，加盟商肯定覺得你搶了他的生意，這確實是個問題。

　　O2O究竟怎么做？我們在研究，線上線下要讓加盟商共享利益，這個問題我覺得不是哪個企業馬上能解決的，只有通過時間來解決。美國的百貨公司做電子商務是同款同價，因為美國的百貨公司是自己采購的，不像我們中國的百貨公司，等于是做物業收租金，所以他沒有采購的能力。

　　第四，電商淘品牌企業的發展新模式。電商淘品牌企業不要小看，前幾年雖然大家看不起，覺得都是假冒的、低檔貨，也沒有什么品牌，但這個品牌慢慢會起來。包括我們現在LOVO品牌，今年也可以做兩三個億，增長量比較高，增長速度比較快。我聽說做家紡的電商品牌上億的比較多。這對傳統企業來說，也是一個比較大的沖擊。

　　四、床品專委會工作重點

　　第一，行業內交流協作。床品專委會成立三年了。我覺得，同行肯定不是冤家，同行也是朋友，可以坐下來大家一起談談交流合作，可以是多種形式、多方面的，可以做一些并購、合資、合作，有的可以作為加工企業，等等。進一步的分工也好，合作也好，應該是到了這個時候了。這個行業不像前幾年，大家日子過得不錯，你做你的，我做我的，競爭也不是那么激烈。現在競爭激烈了。當然，我們也不希望大家惡性競爭。這不是太好。我們需要一個良性的競爭，更重要的是分工合作，企業之間怎么成立合資公司。但不是說要兼并，100%的賣掉。很多方式都可以合作。前幾年我們剛上市的時候，2009年我們也談了一些企業，那個時候，很不好談。因為那個時候大家日子過得不錯，為什么？因為覺得當時我們幾家上市公司，市盈率非常高，高到40多倍，實則我們最高的時候100多億。所以大家不想合作，想自己上市。還有一些風投，也非常活躍，都覺得家紡行業有空間，都想進來，付出的代價也不小。我覺得那個時候時機不成熟，現在到時候了。強強聯合也好，或者怎樣也好，規模效應需要我們考慮怎么合作。

　　第二，上下游、跨界戰略合作。比如上游供應商，下游加盟商，還有跨界的戰略合作。也是一個途徑。

　　第三，營銷渠道的研究與創新。營銷渠道原來都是百貨公司、專賣店，現在有電商，還有ShoppingMall，還有團購渠道等，渠道創新還是有很多空間的。

　　第四，科學消費的研究、宣傳與推廣。協會一直在幫企業宣傳，怎么樣讓消費者改變其消費觀念，我們中國十幾億人口，家紡人均消費跟服裝比，還是差了很多，跟美國、歐洲比，也差了很多。消費觀念沒轉變，還是把家紡床品當成是一種耐用品。這個不僅僅在于消費者理念，還有個問題就是他的收入，所以他不可能把家紡當作消費品。我們一個毛巾都要用幾年的。美國人用毛巾洗幾次就扔了。這個當然要宣傳，也要考慮讓消費者買到性價比高的好產品，企業要考慮怎樣降低成本。總的來說，就是把這個蛋糕做大，把整個床品的蛋糕做大，讓大家都可以把銷售、消費做大。這是我們可以研究的。