許多老板把所有精力和時間放在工作上，結果身體非常疲乏，回到家卻看到家人板著臉，心情也不好。為什么呢？在5月14日舉辦的《世界經理人》“時間管理智匯沙龍”上，知名培訓師龍涌指出，這是老板的時間管理出了問題。他認為，時間管理本質上是對自我的管理。其實生活是一個總體，工作和生活之間是會相互影響的。

　　三個層次

　　時間管理的目的在于達成我們希望的人生，即健康、成功、幸福。工作不是生活的全部。我們老是說，工作全是為家人打拼，但是家人能花多少錢？他需要的是陪伴，需要的是生活。成功不等于幸福，成功是達成了某種追求和目標，而且成功有一些社會標準。為什么很多人成功了有時候不幸福呢？就在于他們不平衡，他可能努力打拼之后發現跟家人沒有話說，孩子也不認父母了，身體也垮了。

　　從整體上看，時間管理可以分為規劃層、計劃層和行為層三個層次。

　　有一種管理叫以終為始。每個人作為一個獨一無二的個體，在這個世界上想成為什么樣的人、想給社會帶來什么影響，是很重要的。喬布斯講了一句話，“活著是為了什么？改變世界。”那你想如何改變世界？

　　在規劃層，我們應該搞清楚自己需要什么樣的人生，怎樣才能活得充實和有意義。不然的話，人生就像爬梯子一樣，拼命爬到頂上才發現這個梯子搭錯地方，目標錯了是最大的悲劇。很多老板表面上每天時間安排得井井有條，很忙很累很辛苦，卻總是感覺很空虛，不知道生活的目標和意義在哪里。這樣的人需要在規劃層對自我提出要求，要仔細思考清楚奮斗目標到底在哪里。

　　在計劃層，我們擁有很多工具，包括各種各樣的表格、軟件、工具來幫助我們做計劃。作為一個企業家，我們對自己的企業和公司的職責，它要求我們付出很多精力，不然企業就會出問題但是有一點，你必須要設定底線。什么叫底線？比如說對孩子來講父親這個角色，你必須設定每個月一定有多少小時陪孩子，否則工作會搶走你所有的時間和精力。關于角色的平衡，龍涌建議要分析非工作的關鍵角色，對每個月該做什么有底線時間，然后堅定的執行，不能打破。

　　到行為層我們會關注個人的習慣、關鍵行為和做事的技能。時間管理有很多時候跟管理者的習慣有關。比如說很多老板喜歡親力親為，因為他習慣了天天忙，不忙就覺得沒有成就感，覺得自己的價值不夠。

　　不同階段的重點

　　時間管理矩陣有重要性和緊迫性兩個緯度。老板要從救火隊員轉變為組織能力的建設者。許多老板實際上每天在做救火隊員，生活狀態非常疲乏，這個狀態久了，人的創造性和解決問題的能力會減弱，會影響一些重要的決策。救火是惡性循環，老板一方面事必躬親，不放心，覺得下面的人能力不行，只能自己做。本來要去培養的人也不去培養了，下面的人永遠成長不起來。

　　華為的老板任正非本身不是一個技術專家，也不是一個管理專家。他非常清楚的意識到他的角色是要構建一個強大的不依賴于個人的組織。在企業的發展過程中，他花數十億請各種各樣的企業做管理咨詢，建立起強大的組織系統能力，這樣他個人不用天天管這些事，這個強大的組織已經構建起來了。這些年華為流失了很多能人，但是競爭力沒有受影響。

　　企業老板最重要的角色其實是組織能力構建者，要打造成一個老板不在還能夠有效運作的企業。真正的建設組織能力構建者必須要理解在企業發展的不同階段，老板需要做的最重要的事。

　　在創業階段，企業最大的資產、最核心的競爭力是老板，老板對于企業的責任心是最寶貴的財產。在創業階段，老板最重要的事是用心把企業運營好，使之生存并發展起來。老板的核心工作是要識別并界定市場、開發產品和服務，這時候就是關注產品，像小米的雷軍，他很少開會，也沒有什么KPI，也沒有太多內部管理消耗精力，他的精力是不斷跟研發人員、客戶溝通，關注產品。喬布斯也是如此，產品開發的很多細節他都會去關注。

　　如果一個企業的產品打開了市場，銷售不斷增長，它就進入成長期。此時企業嚴重缺乏優秀的管理人員，老板更多要關注開發運營系統，讓企業管理變得越來越規范。企業家要從獨 裁者思維轉變，意識到自己能夠推動這個組織走向規范化，要能夠引進職業經理人、外部顧問來進行變革、處理沖突。

　　當然，這個階段也充滿非常多挑戰，有很多的內部沖突。企業老板往往是一個創新能力很強、對市場很敏感的人，企業做大以后也意識到原來我不是最優秀的企業管理者，還得找職業經理人。當職業經理人來了開始建立各種制度、流程、規劃，過去跟著老板一塊打天下的老人就感覺不舒服，因為這些制約著他們的權力和自由，于是他們會繞過職業經理人跟老板說，“這個人不了解我們的企業，他會把我們的公司搞垮。”最后這個職業經理人就有可能被踢出去了。

　　成熟階段的企業擁有明確的使命、愿景和價值觀，此時老板一方面需要花時間調整管理團隊，不斷通過外部引進和內部培養相結合，打造人才供應鏈，同時更需要關注戰略的制定，和對市場變化的把握。在戰略決策中，往往職業經理人更容易求穩，不敢冒險，但是創始人則更具有冒險精神，他們對市場有天生的敏感性，當企業出現危機時，他們總能力排眾議，力挽狂瀾。2009年復出后，柳傳志曾這樣闡釋了職業經理人治企之弊：空降來的經理人往往都是用期權來激勵的，通常只考慮企業當前的利潤和股價，短期行為很明顯，這樣一來，整個企業在四五年后就會出現問題。職業經理人沒有真正的主人翁意識，缺乏對企業的深厚感情，這是問題的根本所在。

　　此外，企業老化必然的結果是死亡，因為他離客戶越來越遠，把更多資源和精力花在內部的關系、內部營銷上，忽略了為客戶創造價值。