那么行業的方向是什么呢？我們喜歡拿服裝做參照。我建議從更一般的意義上去考量我們這個行業。五年以前，做這個行業幾乎不費力氣。你有生產能力，剽竊一個樣稿，就可以賺錢。那個時候的競爭力是生產能力。隨后，有些工藝和設備需要資本來支持，這個時候，誰能先把這個問題解決掉，誰就是市場上的紅人。從04年05年開始，羅萊、水星等走出不同的路線。羅萊走的是直接控制終端的路線，對終端把控能力強，成就了一個呼風喚雨的牌子。水星走的是代理商的路線，以調動代理商積極性為核心，也走出一條完全不同的道路。等等。我們可以這樣說，在品牌的方向上，大家還沒有一條真正成熟的路線，這正是早就品牌的時機。因為沒有路，機會才對大家都平等。即使一線品牌，也還對市場的把控能力很弱。那么我們分析在品牌運作時代的幾個可以預知的特征和階段。首先是終端的競爭。就是終端的競爭力，對消費者的吸引力，我們產品增值的能力。這個競爭由這樣幾個因素構成：店面位置，店面大小，店面裝修水平，導購素養，推介方法，售后跟蹤和客戶終身價值構成。目前，這個層面上，大家還沒有完全解決專賣的問題。因此，解決專賣構成了第一道壁壘。

　　第二道壁壘，不在外面，而在企業內部。品牌有兩套系統，一個是對消費者的系統，一個是對經銷商的系統。對消費者的系統大家關注得多，但企業自身能力是我們發展的最核心動因，外面的則是誘因。對經銷商的系統主要包括：順暢的物流支持、明確的產品開發周期與賣點總結、針對終端的培訓與人員培養計劃、全局性的政策與市場推廣、營銷策劃與督導等等因素。這里面，構成最根本壁壘的是順暢的物流與明確的產品開發政策。我們知道，這個行業在物流上一直缺乏良好的配合，哪個企業先在這個方面做到讓經銷商省心，哪個企業將為經銷商贏得更多的時間去思考市場問題，去開拓市場。而且，這個工作看起來簡單，卻是個硬性壁壘。我們如果能保證發貨失誤比率降到0.5%以下，我們就有把握建立一個無形的壁壘。

　　進一步，我們需要考慮的是，經銷商的客戶群體在哪里，成交的根本動因是什么，我們需要什么樣的成交理由？在地攤上么？在價格上么？顯然不是，過去不是，現在也不是。現在整個行業的分層次現象已經很明顯，以后分的會更細致。這種定位不能簡單從價格上來區分，地域上的、風格上的、工藝上的、功能上的等等都要綜合考慮。這是兩年以后可能出現的情況。我們只有提前把問題拿出了，有相應的行動，就會有相應的市場。

　　上面我們解決了幾個問題：不要因為其他企業的政策左右我們的思路，理清了我們的競爭對手是誰，理清了眼下我們要做的幾件有戰略性的事情。