（1）“裸價”
　　
　　零售商要求底價操作，站在零售商角度一級代理商只存在搬運工的價值、沒有了其他用途。
　　
　　為了得到最低的“裸價”，年營業額一二百萬的零售商，可能直接去保稅區提貨，或聯合幾個朋友直接找“老外”拼個整柜；年營業額1000萬左右的，則在思考是否直接找老外“貼牌”，要建立自己的品牌了。
　　
　　而一些零售連鎖企業，則熱衷于整船購買散酒、在國內分裝，進一步降低成本。
　　
　　這個階段，外商的會展，所能獲得的訂單越來越少；
　　
　　一級代理商、品牌運營商的招商，回款越來越難以沖抵費用；
　　
　　給予零售商的價格，也越來越低。
　　
　　（2）增加終端數量
　　
　　各級代理商由于“沒有價值”（不過是搬運工），所以被終端盤剝；同時，又認為終端“沒有價值”（不過是消費者的見面場所），所以，認為自己也能做。
　　
　　要擺脫終端盤剝，要分享零售商的利益，壓迫與誘惑，驅動自己開店。
　　
　　一些很不知名的品牌，也開設專賣店。
　　
　　一些業外資本，也熱衷于投資專賣店、會館、酒窖，滿足內部消費、外部社交等需求。
　　
　　3、上述兩個階段的共同點
　　
　　上述兩個階段，其實都是市場競爭很不充分時的初級競爭階段。
　　
　　它們的共同點，都是物流競爭，產品的“終端到達率”與“銷售率”的相關性非常強，讓消費者“買得到”就意味著“實現銷售”。

　　于是，衡量經銷商的價值，主要看他的“終端網絡”；
　　
　　爭奪“與消費者見面的窗口”（招商，會展，進入更多終端），增加“與消費者見面的窗口”（開店），居然成為競爭的關鍵因素。
　　
　　而產品品牌、整體營銷策略之類，似乎用處不大。