被一家巨頭并購后，庫巴在整合過程中有哪些經驗教訓？
　　記者：2010年，你為什么選擇把庫巴賣給國美？
　　王治全：這已經算是庫巴很好的一個歸宿了。這個項目本來就不是我們這些創業者該做的一件事。以我當時的資源，去進入這么巨大的一個市場，而且需要巨大的資源去支持，我能不死就不錯了。這個創業項目或商業模式的創新性本身并不強，無非是改變了一種銷售渠道，提高了消費效率。
　　這種情況下，進入那么大一個市場，怎么存活下去？而且當時偏偏沒有趕到好運氣，我們決定融資的時候都2008年了，那時金融危機根本拿不到投資，所以就失去了靠財務投資者、靠自己快速驅動發展的時間點。到2010年初，京東已經把我們甩得很遠了，這時候再拿投資人的錢，雙方就變成了純粹的資本博弈了，一定是我輸。所以當時就決定不拿財務投資了。
　　我需要新的資源，但是選擇不多。在電子商務里，資源無非就3種：資金、供應鏈和流量。當時也有一些國企，像航空公司、銀行、一些大的制造商、品牌商想投資我們，但我們認為都不是好的資源。最后選擇了國美。
　　記者：很多人覺得當時4800萬元賣給國美有點便宜了。
　　王治全：問題的焦點就在這里。4800萬當然不高了，但實際上根本不止4800萬。國美并購之后，給我們放了那么多貨，庫巴占用了國美好幾個億的資金，拿了他們那么多資源，在那個時間點上，有哪個VC愿意給幾個億的資金？4800萬只是讓雙方能夠坐下來，達成合作的一個表現形式而已。
　　記者：那庫巴與國美的整合主要圍繞在哪些方面？
　　王治全：主要是供應鏈這塊，說得通俗點就是貨源。我們是國內第一家做大家電的電商，但是貨源問題很大。那時候大量的供應商對電子商務沒當回事，所以支持是不夠的。他們一方面會擾亂價格，另外給你供貨很差，兩次不給你供貨，你怎么玩？而且家電的價格變化非常快，這是很難受的一件事。
　　國美能保證我們很多貨源，雖然我們還是從外面拿貨，但是別人就愿意跟你合作了，因為我們是屬于國美的。但是我們在貨源方面整合得還是不夠好。我們畢竟不是國美的員工，不是做傳統零售的，對國美的政策了解得不是很清楚，也不了解他們線下的操作方式。可能你選擇的產品，價格就不夠好，因為庫巴跟國美也是一種結算關系。
　　記者：收購庫巴，國美自己也做了個“國美在線”，是不是有點左右手互博？
　　王治全：國美在線比我們做得還早，是從2005年開始做的，那時候不叫“國美在線”，叫“國美商城”。他們做了很多年一直沒有做起來，分析原因是他們不缺人，不缺資金，不缺供應鏈，但是他們缺乏一種好的機制，因為內創業是相當難的。所以他們就決定收購一家，同時自己也要把它不斷地改善。
　　對于這個人來講是所謂的左右手互博，但對于市場就不是了，市場不是只有你這兩只手了。當然，內部還是有競爭的，這也很正常。
　　記者：既然國美能幫助庫巴解決供應鏈這個大問題，你為什么還離開庫巴？
　　王治全：我們和大股東在業務發展方向上會有些不一樣的看法。還有一個，庫巴和國美的磨合，畢竟是一個挺艱巨的事情。從2010年底開始對接到2011年一整年，雖然庫巴從一年幾個億收入到20個億，人員從140個人到1700人，增長速度挺快的，但是客觀講我們對國美的資源挖掘得還是不夠深。
　　因為當你是以索取方的身份去做這個事情的時候，前提是一定要知道對方有什么。所以這塊需要一個很了解國美產銷體系和資源的人來做這個事情。這時候，國美派一個人來當CEO，對企業是件好事。我也沒必要在乎CEO這個位置，這個企業是我創辦的，當時里面還有我20%的股份，對這個企業最好的就是最優選擇了。
　　記者：當時過鎖定期了嗎？
　　王治全：我跟國美沒有簽鎖定期。當時并購之后，之所以繼續留在庫巴，是因為當時協議里明確規定，庫巴完全是我們自己經營。國美在董事會占80%的股份，有三席，我們有兩席。重大事項必須70%以上通過，所以庫巴還是在我們的管理之下的。我們還是自己做公司決策。如果我想任命一位高管，我的票數是不夠的，但如果不想讓某個高管下課，我的票數是夠的。
　　記者：為什么要在協議里簽訂這個條款？
　　王治全：畢竟這個企業是我們創辦的，花了這么多年的心血，所以希望企業發展得更好。只是在那個時間點下，我們擔心國美好的愿望會發生錯誤的行為。國美作為傳統零售商，他懂零售，但是可能會對庫巴干涉太多，影響它的發展。所以當時做了一項約定，并把它在法律體系內做了一個體現。
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　　王治全并購經驗分享
　　把企業做好比什么都重要。是否對企業有利，就是你衡量的唯一標準。個人利益不重要，沒什么好保護的。